Los estudios SPC se dividen en diferentes apartados, que se detallan a continuación. Los módulos comunes a los estudios por variables y por atributos son definición, datos y un módulo que permite visualizar todos los tipos de gráficos simultáneamente.
• Los gráficos para estudios por variables son gráfico X-R ó X-S, histograma y recta de Henry.
• Los gráficos para estudios por atributos son gráfico p, np, c ó u, pareto absoluto acumulado, pareto absoluto sin acumular, pareto relativo acumulado y pareto relativo sin acumular.
• Todos los datos de los estudios se pueden copiar y pegar en el mismo estudio o en otro diferente.
• Todos los gráficos se pueden copiar y luego pegar en otra aplicación.
• Existe la posibilidad de importar y exportar datos a ficheros ASCII. Gráfico X-R / X-S
• Sobre el gráfico X-R ó X-S, se muestran los límites de control y opcionalmente los valores de tolerancias.
• Se indica también los subgrupos con avisos mediante un pequeño traingulo rojo en el lugar del punto verde de los subgrupos sin avisos.
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sábado, 19 de junio de 2010
¿Para que sirve el SPC ?
En la actualidad el SPC se aplica de forma más moderada, atendiendo a unas pocas consideraciones básicas:
• el SPC debe implantarse en aquellos lugares en los que realmente sea posible efectuar actuaciones como consecuencia de la información obtenida.
• Se debe seleccionar un conjunto significativo de parámetros a controlar mediante SPC, lo más reducido posible, de forma que el seguimiento de este control sea factible con los recursos humanos de que se disponga.
En resumen, el SPC no debe ser una herramienta burocrática que encarezca el proceso a cambio de suministrarnos una información inútil o que no se tenga capacidad de analizar, sino una ayuda eficaz que proporcione la información justa para agilizar la toma de decisiones.
El SPC contribuye a la reducción de costos de las organizaciones debido a que se enfoca en la minimización de la variación. Los temas que entre otros, se explican en el seminario son: los conceptos de la variación, control, sobre ajuste y capacidad; causas especiales y comunes; prevención contra detección; estudios R & R; las medidas de tendencia central; gráficas de variables X-R, X-s; gráficas de atributos p, np, u, c; gráficas de precontrol; reglas para determinar control estadístico y su interpretación y SPC para corridas cortas.
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• el SPC debe implantarse en aquellos lugares en los que realmente sea posible efectuar actuaciones como consecuencia de la información obtenida.
• Se debe seleccionar un conjunto significativo de parámetros a controlar mediante SPC, lo más reducido posible, de forma que el seguimiento de este control sea factible con los recursos humanos de que se disponga.
En resumen, el SPC no debe ser una herramienta burocrática que encarezca el proceso a cambio de suministrarnos una información inútil o que no se tenga capacidad de analizar, sino una ayuda eficaz que proporcione la información justa para agilizar la toma de decisiones.
El SPC contribuye a la reducción de costos de las organizaciones debido a que se enfoca en la minimización de la variación. Los temas que entre otros, se explican en el seminario son: los conceptos de la variación, control, sobre ajuste y capacidad; causas especiales y comunes; prevención contra detección; estudios R & R; las medidas de tendencia central; gráficas de variables X-R, X-s; gráficas de atributos p, np, u, c; gráficas de precontrol; reglas para determinar control estadístico y su interpretación y SPC para corridas cortas.
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¿Qué es el SPC?
El control estadístico de procesos, conocido habitualmente como SPC (Statistical Process Control) es un conjunto de técnicas orientadas a detectar variaciones en un proceso de producción y tomar las acciones correctivas oportunas a fin de conseguir una mejora en la calidad del producto obtenido..
El uso del SPC tuvo su auge a principios de los años ochenta, especialmente en el sector del automóvil. Como consecuencia de los resultados obtenidos por las empresas japonesas, los grandes fabricantes de automóviles decidieron adoptar estas técnicas y exigir el uso de las mismas a sus proveedores.
Como consecuencia de esto, se puede afirmar que durante algunos años el SPC se convirtió en una moda que llevó a un uso abusivo del mismo, por lo que los resultados obtenidos no fueron siempre buenos.
El uso del SPC tuvo su auge a principios de los años ochenta, especialmente en el sector del automóvil. Como consecuencia de los resultados obtenidos por las empresas japonesas, los grandes fabricantes de automóviles decidieron adoptar estas técnicas y exigir el uso de las mismas a sus proveedores.
Como consecuencia de esto, se puede afirmar que durante algunos años el SPC se convirtió en una moda que llevó a un uso abusivo del mismo, por lo que los resultados obtenidos no fueron siempre buenos.
viernes, 11 de junio de 2010
El control de las emociones
Las emociones en sus aspectos internos son bien difíciles de controlar. En cambio, en sus aspectos externos son más fáciles de lograr.
El mundo de las emociones ha sido considerado siempre conflictivo, porque crea dos tipos de problemas: el conflicto del predominio entre ellos y la discordancia de ellos y la razón.
Algunos consejos para aprender a controlar las emociones:
a. Mantener una apariencia tranquila ante los estímulos que nos provocan temor.
b. Controlar el lenguaje, ya que el control de las palabras ayuda a disciplinar las emociones.
c. Procurar ajustar los estímulos excitatorios de las emociones a las condiciones de tolerancia de nuestro organismo.
d. Aclarar cada día nuestros pensamientos.
e. Aprender a proyectar a nuestra mente a situaciones nuevas, comparando las mismas con otras experiencias.
f. Hacer comparaciones con las diferentes situaciones.
El mundo de las emociones ha sido considerado siempre conflictivo, porque crea dos tipos de problemas: el conflicto del predominio entre ellos y la discordancia de ellos y la razón.
Algunos consejos para aprender a controlar las emociones:
a. Mantener una apariencia tranquila ante los estímulos que nos provocan temor.
b. Controlar el lenguaje, ya que el control de las palabras ayuda a disciplinar las emociones.
c. Procurar ajustar los estímulos excitatorios de las emociones a las condiciones de tolerancia de nuestro organismo.
d. Aclarar cada día nuestros pensamientos.
e. Aprender a proyectar a nuestra mente a situaciones nuevas, comparando las mismas con otras experiencias.
f. Hacer comparaciones con las diferentes situaciones.
MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIÓN
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
La presupuestación puede fracasar por diversas razones:
8.1 Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes
y las causas de los resultados.
8.2 Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus responsables no
comprenden su papel en el logro de las metas.
8.3 Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.
8.4 Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los
colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.
8.5 Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
8.6 Cuando se tiene la “ilusión del control” es decir, que los directivos se confían de las formulaciones hechas en el presupuesto
y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
8.7 Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.
8.8 Cuando no se siguen las políticas de la organización
La presupuestación puede fracasar por diversas razones:
8.1 Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes
y las causas de los resultados.
8.2 Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus responsables no
comprenden su papel en el logro de las metas.
8.3 Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.
8.4 Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los
colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.
8.5 Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
8.6 Cuando se tiene la “ilusión del control” es decir, que los directivos se confían de las formulaciones hechas en el presupuesto
y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
8.7 Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.
8.8 Cuando no se siguen las políticas de la organización
jueves, 10 de junio de 2010
ESTRATEGIAS DEL KAIZEN
Fuente: http://autoconocimientoliviavildoza.obolog.com/metodo-kaizen-120673
Un viaje de miles de kilómetros debe comenzar con un solo paso.-"
Lao Tzu
Esta técnica fue usada por primera vez en los Estados Unidos, luego de la Gran Depresión, para poner en marcha la economía del país, luego fue llevada al Japón post 2da. Guerra Mundial, y puesta a prueba por importantes empresas japonesas. Esta es la filosofía de los pequeños pasos para mejorar o cambiar.
Ejemplo: si a una persona con sobrepeso, vida sedentaria, y con alguna mínima cardiopatía, el médico le indica; comer saludablemente, hacer un programa diario de ejercicios y cambiar algunos hábitos...todo esto una excelente indicación, lo que probablemente sucederá es lo siguiente:
* Que todo ese cambio abrume tanto a la persona, que termine no intentando hacer nada y por vergüenza no vuelva a consultar ese médico.
* Que lleno de entusiasmo, empiece "X" día con todos los cambios a la vez, y su entusiasmo dure horas o algunos días y termine fracasando con toda la frustración que esto implica.
* Que ante la innovación, haga cambios, reduzca de peso, haga ejercicios regularmente, pero al cabo de haber logrado sus metas, después de un tiempo, vuelva nuevamente a sus antiguos hábitos y estado.
A éste ejemplo que propondría el Kaizen a la misma persona: si tiene hábitos sedentarios le propondría ejercitarse durante una única publicidad mientras mira su programa favorito durante una semana, para luego si no es esfuerzo pasar a ejercitarse durante dos propagandas. Y así sucesivamente. Lo mismo con la comida, en lugar de comenzar una dieta estricta propone del chocolate diario tirar el primer mordisco, para luego tirar el primero y el segundo hasta que uno pueda prescindir de ese chocolate aunque tarde meses en dejarlo.
POR QUÉ ES EFECTIVO EL KAIZEN
Los cambios dan miedo, es un hecho humano ineludible, sea un cambio insignificante (ir a un nuevo bar) o vital (tener un hijo). Este miedo está arraigado en la fisiología del cerebro y cuando se apodera de nosotros puede impedir la creatividad, los cambios y el éxito.
En la base del cerebro se aloja el tronco cerebral, encima de éste el mesencéfalo. El mesencéfalo regula la temperatura del organismo, alberga las emociones y rige la reacción de luchar o huir del peligro. Ud. intenta tener una idea creativa, pero su mente queda en blanco. Decide hacer dieta, pero a la tarde se come de un tirón una bolsa de papas fritas; cuando Ud. quiere cambiar pero sufre bloqueos , a menudo el culpable es el mesencéfalo, que es donde se aloja un cuerpo llamado amígdala .La amígdala es absolutamente crucial para nuestra supervivencia, rige nuestra respuesta a luchar o huir es un mecanismo de alarma. Alerta a determinadas partes del organismo para que entren en acción ante un peligro inmediato.
El verdadero problema que hoy plantea la amígdala y su respuesta a luchar o huir reside en que éste órgano dispara la alarma cada vez que queremos desviarnos de nuestra segura rutina. El cerebro está concebido de tal forma que cada nuevo reto o cambio desencadena cierta dosis de miedo, ya sea un trabajo nuevo o conocer a alguien. Algunas personas afortunadas pueden transformar ese miedo en otra emoción: entusiasmo, y salir airosos pero para nosotros las grandes metas desencadenan grandes miedos y aquí nos encontramos con la efectividad del kaizen. Los pequeños pasos del kaizen proporcionan un medio de eludir ésta función del cerebro. En lugar de invertir años en terapia preguntándonos porque me da miedo tener una figura preciosa, alcanzar mis metas profesionales o tener un compañero perfecto a mi lado decido invertir ese tiempo en dar pequeños pasos que luego se convertirán en saltos gigantescos.
PEQUEÑAS PREGUNTAS
Una de las formas más eficaces de "programar" su cerebro en ésta técnica consiste en hacer pequeñas preguntas, es una forma lúdica de empezar con el cambio. Les doy un ejemplo ilustrativo; Ud. llega al trabajo y le pregunta a su compañero: ¿Cual es el color del coche qué está estacionado junto al tuyo? Obviamente le dirá que no sabe. Pruebe hacerle la misma pregunta durante dos días seguidos, hacia el cuarto o quinto día cuando su amigo estacione recordará la bobada que Ud. le preguntará, de modo que se verá obligado a fijarse para contestarle, llevando el ej. A nuestro cerebro: Hacerle las mismas preguntas reiteradas veces, en forma repetitiva no deja al cerebro otra opción que prestar atención y comenzar a crear respuestas. Es mejor preguntar que dar órdenes. Si quiero encontrar pareja las pequeñas preguntas podrían ser: ¿Cual debe ser mi actitud frente a un potencial candidato/a? ¿Qué lugar podría frecuentar para encontrar gente con mis mismos intereses? ¿Cuál es el paso más pequeño para lograr mi meta?
Haciendo solo preguntas sin ordenar el cerebro no se percata de los cambios que Ud. quiere hacer entonces no activa el mecanismo de alerta o sea el miedo....
PEQUEÑAS PREGUNTAS PARA MIEDOS COMPLEJOS
Si uno lleva años conviviendo con una misma conducta o situación que le desagrada, ha intentado y no ha podido cambiarla es que muy en lo profundo hay miedos más complejos. Entonces las preguntas para el mismo caso anterior podrían ser: ¿Cómo sería mi pareja ideal? ¿Qué pequeña muestra de amor quería recibir ahora mismo de mi compañero/a? Suponiendo que la persona ideal llega dentro de un mes ¿qué haría hoy de otra manera?
PEQUEÑAS PREGUNTAS PARA OTROS
Cuando no vemos respuestas es muy bueno preguntarle a gente exitosa en el área. Con el mismo ejemplo: En que conductas tu marido te hace feliz? ¿Cómo te comportaste cuando estabas buscando pareja? ¿Qué actitudes refuerzan el nacimiento de una relación?
MODELAR LA MENTE
Como ya sabemos para modelar el pensamiento en la mente no hay nada mejor que la visualización, pero el kaizen nos propone para mejorar los resultados es tener una inmersión sensorial total, fingir que está realizando la acción, oliendo, oyendo, tocando...éste es el ejemplo de Steve Beckley, un lanzador de jabalina olímpico: un día sufrió una lesión torciéndose el tobillo. En lugar de cesar por completo el entrenamiento, Backley decidió "practicar" en el sofá de su casa modelando su mente. Se imaginó en los distintos estadios, la jabalina en sus manos, el sudor, la tierra bajo sus pies, el público, el olor del lugar, esto lo práctico innumerables veces, cuando su tobillo curó le sorprendía descubrir que estaba en las mismas y excelentes condiciones físicas que minutos antes que ocurriera el accidente. Decida cuantos segundos por día está dispuesto a modelar su mente para X meta, y experimente lo antes descripto, cuando visualizar ya sea un hábito y le resulte ameno, imagine la peor coyuntura posible para su deseo y como podría enfrentarse a ella de forma eficaz.
RESISTENCIAS
Cuando se encuentre con ellas reduzca el esfuerzo y el tiempo que le dedica a los pequeños pasos. Si se decepciona por esto pregúntense: Tardar en cambiar ¿no es mejor que lo que he experimentado hasta ahora..., que es no cambiar en absoluto?
ESTRATEGIAS DEL KAIZEN
* hacer preguntas pequeñas para ayuntar el miedo.
* tener pensamientos pequeños para desarrollar aptitudes y costumbres nuevas sin mover un musculo.
* realizar acciones pequeñas que garantizan el éxito.
* resolver problemas pequeños, incluso en momentos de crisis.
* concederse premios pequeños o concederlos a otras personas.
* reconocer los pequeños momentos.
Bibliografía: El camino del kaizen - Robert Maurer
Un viaje de miles de kilómetros debe comenzar con un solo paso.-"
Lao Tzu
Esta técnica fue usada por primera vez en los Estados Unidos, luego de la Gran Depresión, para poner en marcha la economía del país, luego fue llevada al Japón post 2da. Guerra Mundial, y puesta a prueba por importantes empresas japonesas. Esta es la filosofía de los pequeños pasos para mejorar o cambiar.
Ejemplo: si a una persona con sobrepeso, vida sedentaria, y con alguna mínima cardiopatía, el médico le indica; comer saludablemente, hacer un programa diario de ejercicios y cambiar algunos hábitos...todo esto una excelente indicación, lo que probablemente sucederá es lo siguiente:
* Que todo ese cambio abrume tanto a la persona, que termine no intentando hacer nada y por vergüenza no vuelva a consultar ese médico.
* Que lleno de entusiasmo, empiece "X" día con todos los cambios a la vez, y su entusiasmo dure horas o algunos días y termine fracasando con toda la frustración que esto implica.
* Que ante la innovación, haga cambios, reduzca de peso, haga ejercicios regularmente, pero al cabo de haber logrado sus metas, después de un tiempo, vuelva nuevamente a sus antiguos hábitos y estado.
A éste ejemplo que propondría el Kaizen a la misma persona: si tiene hábitos sedentarios le propondría ejercitarse durante una única publicidad mientras mira su programa favorito durante una semana, para luego si no es esfuerzo pasar a ejercitarse durante dos propagandas. Y así sucesivamente. Lo mismo con la comida, en lugar de comenzar una dieta estricta propone del chocolate diario tirar el primer mordisco, para luego tirar el primero y el segundo hasta que uno pueda prescindir de ese chocolate aunque tarde meses en dejarlo.
POR QUÉ ES EFECTIVO EL KAIZEN
Los cambios dan miedo, es un hecho humano ineludible, sea un cambio insignificante (ir a un nuevo bar) o vital (tener un hijo). Este miedo está arraigado en la fisiología del cerebro y cuando se apodera de nosotros puede impedir la creatividad, los cambios y el éxito.
En la base del cerebro se aloja el tronco cerebral, encima de éste el mesencéfalo. El mesencéfalo regula la temperatura del organismo, alberga las emociones y rige la reacción de luchar o huir del peligro. Ud. intenta tener una idea creativa, pero su mente queda en blanco. Decide hacer dieta, pero a la tarde se come de un tirón una bolsa de papas fritas; cuando Ud. quiere cambiar pero sufre bloqueos , a menudo el culpable es el mesencéfalo, que es donde se aloja un cuerpo llamado amígdala .La amígdala es absolutamente crucial para nuestra supervivencia, rige nuestra respuesta a luchar o huir es un mecanismo de alarma. Alerta a determinadas partes del organismo para que entren en acción ante un peligro inmediato.
El verdadero problema que hoy plantea la amígdala y su respuesta a luchar o huir reside en que éste órgano dispara la alarma cada vez que queremos desviarnos de nuestra segura rutina. El cerebro está concebido de tal forma que cada nuevo reto o cambio desencadena cierta dosis de miedo, ya sea un trabajo nuevo o conocer a alguien. Algunas personas afortunadas pueden transformar ese miedo en otra emoción: entusiasmo, y salir airosos pero para nosotros las grandes metas desencadenan grandes miedos y aquí nos encontramos con la efectividad del kaizen. Los pequeños pasos del kaizen proporcionan un medio de eludir ésta función del cerebro. En lugar de invertir años en terapia preguntándonos porque me da miedo tener una figura preciosa, alcanzar mis metas profesionales o tener un compañero perfecto a mi lado decido invertir ese tiempo en dar pequeños pasos que luego se convertirán en saltos gigantescos.
PEQUEÑAS PREGUNTAS
Una de las formas más eficaces de "programar" su cerebro en ésta técnica consiste en hacer pequeñas preguntas, es una forma lúdica de empezar con el cambio. Les doy un ejemplo ilustrativo; Ud. llega al trabajo y le pregunta a su compañero: ¿Cual es el color del coche qué está estacionado junto al tuyo? Obviamente le dirá que no sabe. Pruebe hacerle la misma pregunta durante dos días seguidos, hacia el cuarto o quinto día cuando su amigo estacione recordará la bobada que Ud. le preguntará, de modo que se verá obligado a fijarse para contestarle, llevando el ej. A nuestro cerebro: Hacerle las mismas preguntas reiteradas veces, en forma repetitiva no deja al cerebro otra opción que prestar atención y comenzar a crear respuestas. Es mejor preguntar que dar órdenes. Si quiero encontrar pareja las pequeñas preguntas podrían ser: ¿Cual debe ser mi actitud frente a un potencial candidato/a? ¿Qué lugar podría frecuentar para encontrar gente con mis mismos intereses? ¿Cuál es el paso más pequeño para lograr mi meta?
Haciendo solo preguntas sin ordenar el cerebro no se percata de los cambios que Ud. quiere hacer entonces no activa el mecanismo de alerta o sea el miedo....
PEQUEÑAS PREGUNTAS PARA MIEDOS COMPLEJOS
Si uno lleva años conviviendo con una misma conducta o situación que le desagrada, ha intentado y no ha podido cambiarla es que muy en lo profundo hay miedos más complejos. Entonces las preguntas para el mismo caso anterior podrían ser: ¿Cómo sería mi pareja ideal? ¿Qué pequeña muestra de amor quería recibir ahora mismo de mi compañero/a? Suponiendo que la persona ideal llega dentro de un mes ¿qué haría hoy de otra manera?
PEQUEÑAS PREGUNTAS PARA OTROS
Cuando no vemos respuestas es muy bueno preguntarle a gente exitosa en el área. Con el mismo ejemplo: En que conductas tu marido te hace feliz? ¿Cómo te comportaste cuando estabas buscando pareja? ¿Qué actitudes refuerzan el nacimiento de una relación?
MODELAR LA MENTE
Como ya sabemos para modelar el pensamiento en la mente no hay nada mejor que la visualización, pero el kaizen nos propone para mejorar los resultados es tener una inmersión sensorial total, fingir que está realizando la acción, oliendo, oyendo, tocando...éste es el ejemplo de Steve Beckley, un lanzador de jabalina olímpico: un día sufrió una lesión torciéndose el tobillo. En lugar de cesar por completo el entrenamiento, Backley decidió "practicar" en el sofá de su casa modelando su mente. Se imaginó en los distintos estadios, la jabalina en sus manos, el sudor, la tierra bajo sus pies, el público, el olor del lugar, esto lo práctico innumerables veces, cuando su tobillo curó le sorprendía descubrir que estaba en las mismas y excelentes condiciones físicas que minutos antes que ocurriera el accidente. Decida cuantos segundos por día está dispuesto a modelar su mente para X meta, y experimente lo antes descripto, cuando visualizar ya sea un hábito y le resulte ameno, imagine la peor coyuntura posible para su deseo y como podría enfrentarse a ella de forma eficaz.
RESISTENCIAS
Cuando se encuentre con ellas reduzca el esfuerzo y el tiempo que le dedica a los pequeños pasos. Si se decepciona por esto pregúntense: Tardar en cambiar ¿no es mejor que lo que he experimentado hasta ahora..., que es no cambiar en absoluto?
ESTRATEGIAS DEL KAIZEN
* hacer preguntas pequeñas para ayuntar el miedo.
* tener pensamientos pequeños para desarrollar aptitudes y costumbres nuevas sin mover un musculo.
* realizar acciones pequeñas que garantizan el éxito.
* resolver problemas pequeños, incluso en momentos de crisis.
* concederse premios pequeños o concederlos a otras personas.
* reconocer los pequeños momentos.
Bibliografía: El camino del kaizen - Robert Maurer
martes, 8 de junio de 2010
Cómo hablar con alguien insoportable
14 de abril de 2010, 16h57
Cómo hablar con alguien insoportable
Por Christopher Steiner y Olivia Fox Cabane
Cómo tratar con los fantasmas, los groseros y otros personajes en el trabajo
El jefe de Matthew era inepto y absolutamente irritante. Para empezar una conversación, el tipo se plantaba y preguntaba si algo que había pedido estaba listo. Y luego se reía. Para empeorar las cosas, Matthew, que era director de programas en una empresa de software, tenía que pasar delante de su jefe varias veces al cabo del día: la receta ideal para la incomodidad, cuando no un conflicto directo.
Matthew era cliente del Dr. Srini Pillay, un catedrático de Harvard y director ejecutivo de la consultoría Neurobusinessgroup, una empresa que aprovecha los conocimientos de la neurociencia para mejorar la comunicación dentro de las organizaciones. Pillay le ofreció dos técnicas de supervivencia para evitar la confrontación y aliviar el sufrimiento de Matthew.
Ataques preventivos
La primera de ellas es una especie de "ataque preventivo", que consiste en lanzar elogios inofensivos en el momento oportuno. Así, por ejemplo, Matthew tenía que comentar "Bonitos zapatos, Bill", o "Gracias por el informe, Bill, me ha resultado muy útil". Si difundir tanta dulzura y tanta luz a su alrededor se volvía demasiado cansado, Matthew tendría que buscar a otra persona u otro tema sobre el que los dos pudieran estar de acuerdo: deportes, música, gastronomía o, incluso, política.
"Matthew pudo detener a su jefe en seco y distraerlo lo suficiente como para no tener que escuchar lo que decía -explica Pillay-. Sin estas estrategias, no habría durado mucho tiempo en la empresa." Lo mejor es aceptarlo: hay gente que es, sencillamente, insoportable. Con algo de suerte podemos evitarlos, pero no siempre es posible. Así que, ¿qué podemos hacer si no hay escapatoria?
La supervivencia es el objetivo
Según explica el Dr. Richard Pomerance, psicoterapeuta que ha aconsejado a ejecutivos de Harvard, Cisco y American Express sobre cómo tratar a personas con un carácter difícil, explica: "Hay que comportarse como si estuviéramos tratando con una serpiente venenosa. La supervivencia es el objetivo prioritario".
Pero el trabajo no es lo único que peligra: según Redford Williams, catedrático de psiquiatría del Duke University Medical Center, "enfadarse es como tomar una dosis pequeña de un veneno de acción lenta". Williams lleva más de 20 años estudiando el efecto de la mente y las emociones en la salud. Su conclusión es que la ira provoca hipertensión, daños en las arterias y que las células grasas con colesterol entren en el flujo sanguíneo.
Siempre teniendo como prioridad la supervivencia, aquí ofrecemos algunas estrategias demostradas para tratar con la gente que no soportamos.
Déjelos hacer lo que quieran (aunque solo sea un poco)
Lo último que necesita de una de esas personas a las que les gusta citar a toda la gente que conocen es un informe completo de sus últimas conquistas.
Una forma de lidiar con este tipo de personas, según Christopher Groscurth, consultor y formador de la universidad de Michigan, con un doctorado en comunicación interpersonal, es pasar del simple cotilleo a los objetivos palpables e intentar averiguar en qué medida tanto contacto puede servirnos a nuestros fines.
Esto es precisamente lo que hizo Groscurth con uno de sus colegas especialmente cargante: "En definitiva, él consiguió lo que quería, espacio para hablar de sí mismo, pero al mismo tiempo me ahorró su tono indulgente", explica.
Un masaje en la zona dolorida
La gente que es desagradable suele serlo por algún motivo: inseguridad, el síndrome del victimismo, egoísmo en general, ... la lista es interminable. En muchos casos no hace falta tener un título en psicología para acertar con el problema. Las personas inseguras suelen ser las más fáciles de detectar.
Una característica clásica es que en cuanto los cuestionan se vuelven idiotas. No podemos vivir temiendo esos momentos en los que se vienen abajo, pero podemos suavizarlos si intentamos mimar un poco el ego de esa persona en los pocos momentos en los que hacen algo bien. Quizás sea una elección deshonesta y desagradable, pero merece la pena.
El lado positivo
Seguro que esa persona insoportable tiene alguna cualidad positiva. La Dra. Kathleen Hall, directora ejecutiva de The Stress Institute, una empresa de consultoría sobre salud mental que colabora con empresas y organizaciones sin ánimo de lucro, recomienda buscar esa característica y centrarse en ella durante toda la conversación, aunque sea solamente un rasgo físico o una prenda de ropa.
"Por ejemplo, si hablamos con alguien que es realmente grosero, pero tiene un pelo bonito, tendríamos que pensar en su bonito pelo, sonreír, decir lo que tenemos que decirle y seguir con nuestras cosas", explica.
Que mantengan el tipo
El pesado insistente no se retracta aunque (los dos saben que) su argumento está a medio camino entre el engaño y el ridículo. Pedirle que se "replantee su posición", dando a entender que se ha equivocado, es buscarse un problema. En su lugar, lo que tendríamos que hacer es presentar un nuevo dilema, basado en datos nuevos, y pedirle que tome una decisión. De este modo, puede mantener el tipo sin tener que reconocer su error.
Una vía de escape rápida
Siempre que inicie una de estas conversaciones necesitará un plan de escape. Por eso, debe saber cuál es su objetivo durante la conversación y tener una estrategia de salida para cuando haya finalizado la misión. "Estoy esperando una llamada importante" o "Voy a ver si pillo a un cliente antes de que se vayan" son buenas alternativas.
También hay que prever las contingencias, explica Vlad Zachary, fundador de CareerConceptZ.com, que ofrece recursos y estrategias para las entrevistas de trabajo: "Hay que estar listo para saber cuándo hay que abandonar y dedicarse a algo más apetecible... O al menos, más fácil de soportar".
Cómo hablar con alguien insoportable
Por Christopher Steiner y Olivia Fox Cabane
Cómo tratar con los fantasmas, los groseros y otros personajes en el trabajo
El jefe de Matthew era inepto y absolutamente irritante. Para empezar una conversación, el tipo se plantaba y preguntaba si algo que había pedido estaba listo. Y luego se reía. Para empeorar las cosas, Matthew, que era director de programas en una empresa de software, tenía que pasar delante de su jefe varias veces al cabo del día: la receta ideal para la incomodidad, cuando no un conflicto directo.
Matthew era cliente del Dr. Srini Pillay, un catedrático de Harvard y director ejecutivo de la consultoría Neurobusinessgroup, una empresa que aprovecha los conocimientos de la neurociencia para mejorar la comunicación dentro de las organizaciones. Pillay le ofreció dos técnicas de supervivencia para evitar la confrontación y aliviar el sufrimiento de Matthew.
Ataques preventivos
La primera de ellas es una especie de "ataque preventivo", que consiste en lanzar elogios inofensivos en el momento oportuno. Así, por ejemplo, Matthew tenía que comentar "Bonitos zapatos, Bill", o "Gracias por el informe, Bill, me ha resultado muy útil". Si difundir tanta dulzura y tanta luz a su alrededor se volvía demasiado cansado, Matthew tendría que buscar a otra persona u otro tema sobre el que los dos pudieran estar de acuerdo: deportes, música, gastronomía o, incluso, política.
"Matthew pudo detener a su jefe en seco y distraerlo lo suficiente como para no tener que escuchar lo que decía -explica Pillay-. Sin estas estrategias, no habría durado mucho tiempo en la empresa." Lo mejor es aceptarlo: hay gente que es, sencillamente, insoportable. Con algo de suerte podemos evitarlos, pero no siempre es posible. Así que, ¿qué podemos hacer si no hay escapatoria?
La supervivencia es el objetivo
Según explica el Dr. Richard Pomerance, psicoterapeuta que ha aconsejado a ejecutivos de Harvard, Cisco y American Express sobre cómo tratar a personas con un carácter difícil, explica: "Hay que comportarse como si estuviéramos tratando con una serpiente venenosa. La supervivencia es el objetivo prioritario".
Pero el trabajo no es lo único que peligra: según Redford Williams, catedrático de psiquiatría del Duke University Medical Center, "enfadarse es como tomar una dosis pequeña de un veneno de acción lenta". Williams lleva más de 20 años estudiando el efecto de la mente y las emociones en la salud. Su conclusión es que la ira provoca hipertensión, daños en las arterias y que las células grasas con colesterol entren en el flujo sanguíneo.
Siempre teniendo como prioridad la supervivencia, aquí ofrecemos algunas estrategias demostradas para tratar con la gente que no soportamos.
Déjelos hacer lo que quieran (aunque solo sea un poco)
Lo último que necesita de una de esas personas a las que les gusta citar a toda la gente que conocen es un informe completo de sus últimas conquistas.
Una forma de lidiar con este tipo de personas, según Christopher Groscurth, consultor y formador de la universidad de Michigan, con un doctorado en comunicación interpersonal, es pasar del simple cotilleo a los objetivos palpables e intentar averiguar en qué medida tanto contacto puede servirnos a nuestros fines.
Esto es precisamente lo que hizo Groscurth con uno de sus colegas especialmente cargante: "En definitiva, él consiguió lo que quería, espacio para hablar de sí mismo, pero al mismo tiempo me ahorró su tono indulgente", explica.
Un masaje en la zona dolorida
La gente que es desagradable suele serlo por algún motivo: inseguridad, el síndrome del victimismo, egoísmo en general, ... la lista es interminable. En muchos casos no hace falta tener un título en psicología para acertar con el problema. Las personas inseguras suelen ser las más fáciles de detectar.
Una característica clásica es que en cuanto los cuestionan se vuelven idiotas. No podemos vivir temiendo esos momentos en los que se vienen abajo, pero podemos suavizarlos si intentamos mimar un poco el ego de esa persona en los pocos momentos en los que hacen algo bien. Quizás sea una elección deshonesta y desagradable, pero merece la pena.
El lado positivo
Seguro que esa persona insoportable tiene alguna cualidad positiva. La Dra. Kathleen Hall, directora ejecutiva de The Stress Institute, una empresa de consultoría sobre salud mental que colabora con empresas y organizaciones sin ánimo de lucro, recomienda buscar esa característica y centrarse en ella durante toda la conversación, aunque sea solamente un rasgo físico o una prenda de ropa.
"Por ejemplo, si hablamos con alguien que es realmente grosero, pero tiene un pelo bonito, tendríamos que pensar en su bonito pelo, sonreír, decir lo que tenemos que decirle y seguir con nuestras cosas", explica.
Que mantengan el tipo
El pesado insistente no se retracta aunque (los dos saben que) su argumento está a medio camino entre el engaño y el ridículo. Pedirle que se "replantee su posición", dando a entender que se ha equivocado, es buscarse un problema. En su lugar, lo que tendríamos que hacer es presentar un nuevo dilema, basado en datos nuevos, y pedirle que tome una decisión. De este modo, puede mantener el tipo sin tener que reconocer su error.
Una vía de escape rápida
Siempre que inicie una de estas conversaciones necesitará un plan de escape. Por eso, debe saber cuál es su objetivo durante la conversación y tener una estrategia de salida para cuando haya finalizado la misión. "Estoy esperando una llamada importante" o "Voy a ver si pillo a un cliente antes de que se vayan" son buenas alternativas.
También hay que prever las contingencias, explica Vlad Zachary, fundador de CareerConceptZ.com, que ofrece recursos y estrategias para las entrevistas de trabajo: "Hay que estar listo para saber cuándo hay que abandonar y dedicarse a algo más apetecible... O al menos, más fácil de soportar".
Las meteduras de pata más frecuentes en los correos electrónicos
El rincón de Carlos Salas
8 de junio de 2010, 17h56
Las meteduras de pata más frecuentes en los correos electrónicos
Por Carlos Salas
Enviar sin corregir, no saludar, usar imperativos, abusar de las negritas, erratas o insinuaciones sexuales por apretar mal una tecla. Estas son las meteduras de pata más habituales de los correos electrónicos cuando tratamos asuntos profesionales. ¿A quién no le ha pasado alguna vez?
Cada día nos pasamos una hora o más, pegados a los correos electrónicos. ¡Es tan delicioso recibir mensajes! ¡Es tan bonito mandarlos! Pero no nos damos cuenta de los errores que nacen por darle a la tecla sin pensar. Estos son los más habituales.
1. Usar un nombre ridículo. Imagina que estás en una entrevista de trabajo y antes de irte, te preguntan tu correo electrónico para avisarte si has sido elegido. Y tú dices: "Mi correo es moco_asesino@gmail.com. No confíes en que te contraten. Dudarán de tu seriedad.
2. ¿Estás enfadado? Tus amigos o clientes te preguntan por mail si estás enfadado. Por supuesto que no. ¿Por qué lo preguntan? Pues porque tus correos electrónicos son escuetos, no saludas, no dices "buenos días, ¿qué tal?", porque usas imperativos ("envíame lo que te pedí"), sin usar "por favor". Recuerda que los mensajes escritos no se escuchan; se leen. No existe el tono de voz que suaviza los contenidos y por eso la gente puede interpretar mal tu mensaje.
3. No poner nada en el "asunto". Si dejas esa caja vacía, la otra persona pensará que le estás haciendo perder el tiempo. Además, cuando vayas a buscar en tu lista ese viejo mensaje que tenías archivado no lo encontrarás porque te olvidaste de poner el "asunto". Trata de que el asunto no esté escrito de forma banal. Aporta información como "viaje a Canarias", o "Informe Neptuno".
4. Cuidado con el sexo: no bromees demasiado con personas que no conoces, sobre todo si empleas comentarios relacionados con las relaciones personales. Pueden interpretarlo como una insinuación sexual.
5. El corrector no lo arregla todo: en español, mucha gente se despide diciendo "Un saludo". Si has apretado mal la tecla, te saldrá "Un salido". En Latinoamérica no lo entienden, pero para aclarar las cosas, quiere decir más o menos "un sátiro", lo cual es una clara insinuación sexual. El corrector no lo detectará porque ambas palabras son correctas para él.
6. Copiar mensajes y reenviarlos: cuidado con la propiedad intelectual. Hay personas que reenvían mensajes de otras personas, sin saber que pueden estar cometiendo un delito contra la propiedad intelectual. Imagina que es un proyecto o una idea para escribir un libro, y cae en manos de otra editorial.
7. Abusar de formatos raros: letras de colores, tipografías extrañas, subrayados, negritas... Mientras más sencillo sea el formato, se leerá mejor. Lo ideal: calibri o arial. Párrafos cortos y separados por un espacio en blanco. Nada de efectos especiales.
8. No responder: la costumbre nacional parece que consiste en no responder los mails, o hacerlo una semana después. En algunos países, eso es un grave atentado a la cortesía. Hay que responder en 24 horas, y si no se tiene la respuesta, decir que responderás más tarde porque aún no tienes toda la información.
8 de junio de 2010, 17h56
Las meteduras de pata más frecuentes en los correos electrónicos
Por Carlos Salas
Enviar sin corregir, no saludar, usar imperativos, abusar de las negritas, erratas o insinuaciones sexuales por apretar mal una tecla. Estas son las meteduras de pata más habituales de los correos electrónicos cuando tratamos asuntos profesionales. ¿A quién no le ha pasado alguna vez?
Cada día nos pasamos una hora o más, pegados a los correos electrónicos. ¡Es tan delicioso recibir mensajes! ¡Es tan bonito mandarlos! Pero no nos damos cuenta de los errores que nacen por darle a la tecla sin pensar. Estos son los más habituales.
1. Usar un nombre ridículo. Imagina que estás en una entrevista de trabajo y antes de irte, te preguntan tu correo electrónico para avisarte si has sido elegido. Y tú dices: "Mi correo es moco_asesino@gmail.com. No confíes en que te contraten. Dudarán de tu seriedad.
2. ¿Estás enfadado? Tus amigos o clientes te preguntan por mail si estás enfadado. Por supuesto que no. ¿Por qué lo preguntan? Pues porque tus correos electrónicos son escuetos, no saludas, no dices "buenos días, ¿qué tal?", porque usas imperativos ("envíame lo que te pedí"), sin usar "por favor". Recuerda que los mensajes escritos no se escuchan; se leen. No existe el tono de voz que suaviza los contenidos y por eso la gente puede interpretar mal tu mensaje.
3. No poner nada en el "asunto". Si dejas esa caja vacía, la otra persona pensará que le estás haciendo perder el tiempo. Además, cuando vayas a buscar en tu lista ese viejo mensaje que tenías archivado no lo encontrarás porque te olvidaste de poner el "asunto". Trata de que el asunto no esté escrito de forma banal. Aporta información como "viaje a Canarias", o "Informe Neptuno".
4. Cuidado con el sexo: no bromees demasiado con personas que no conoces, sobre todo si empleas comentarios relacionados con las relaciones personales. Pueden interpretarlo como una insinuación sexual.
5. El corrector no lo arregla todo: en español, mucha gente se despide diciendo "Un saludo". Si has apretado mal la tecla, te saldrá "Un salido". En Latinoamérica no lo entienden, pero para aclarar las cosas, quiere decir más o menos "un sátiro", lo cual es una clara insinuación sexual. El corrector no lo detectará porque ambas palabras son correctas para él.
6. Copiar mensajes y reenviarlos: cuidado con la propiedad intelectual. Hay personas que reenvían mensajes de otras personas, sin saber que pueden estar cometiendo un delito contra la propiedad intelectual. Imagina que es un proyecto o una idea para escribir un libro, y cae en manos de otra editorial.
7. Abusar de formatos raros: letras de colores, tipografías extrañas, subrayados, negritas... Mientras más sencillo sea el formato, se leerá mejor. Lo ideal: calibri o arial. Párrafos cortos y separados por un espacio en blanco. Nada de efectos especiales.
8. No responder: la costumbre nacional parece que consiste en no responder los mails, o hacerlo una semana después. En algunos países, eso es un grave atentado a la cortesía. Hay que responder en 24 horas, y si no se tiene la respuesta, decir que responderás más tarde porque aún no tienes toda la información.
viernes, 4 de junio de 2010
La Singular Relación entre Precio y Valor
La Singular Relación entre Precio y Valor
El precio ha dejado de ser una función del costo para transformarse en un valor para alguien. No cabe duda de que el precio es esencial en la estructura de valor de un producto o servicio, y es muchas veces un atributo determinante en la elección por parte del consumidor. No podemos imaginar la política de precios aislada de una política integrada de marketing.- La Política de Precios
- Reglas para la Fijación de Precios:
- Política de Precio (Pricing)
- Errores a Establecer una Política de Precios
Al generarse el intercambio del que habla Kotler (Dirección de Mercadotecnia, edición Millenium, Prentice Hall, 2000), se produce una transferencia que tiene lugar a través de un precio. Esa transacción puede darse cuando se concilian dos necesidades, la del cliente y la de la firma. Es decir, es necesario averiguar primero qué es lo que la gente necesita y a partir de ello desarrollar, sustentados en las habilidades propias de la empresa, productos para satisfacer a esta gente. Lo mismo debe pensarse desde la perspectiva de precios. ¿Cuánto está dispuesto a pagar, o puede pagar, el segmento de mercado al cual quiero satisfacer, por un producto determinado? O, para decirlo desde la perspectiva del consumidor, ¿cuánto está dispuesta a pagar la gente para satisfacer esa necesidad que tiene?.
Esto nos conduce a la problemática del valor que el consumidor le asigna al producto ofrecido como potencial satisfactor de su necesidad. Por lo tanto, una estrategia de precios que pretenda ser exitosa debe necesariamente ser definida de acuerdo con los fundamentos del marketing, orientándose al consumidor y no limitándose a enfocar el problema sólo desde la perspectiva de la empresa. En función de ello se desarrollará un producto global que tenga un costo tal que le permita a la empresa obtener sus objetivos de rentabilidad, comercializando el producto a un precio que sea, a lo sumo, igual al valor que el consumidor está dispuesto a pagar para satisfacer la necesidad que dicho producto satisface.
En resumen, en la problemática del precio es necesario tener en cuenta tres aspectos diferentes:
- el costo del producto para la empresa (visto desde la oferta);
- el valor del producto para el consumidor (visto desde la demanda);
- el precio, como una decisión estratégica que posibilita el intercambio.
Peter Druker Fragmento de La gerencia. Tareas, responsabilidades y prácticas, Buenos Aires; El Ateneo,
1975.
La Política de Precios
Una primera pregunta que uno debería hacerse es por qué estamos hablando de política de precios si en realidad, en una economía de mercado, es éste último el que define el precio de los productos.Sin embargo, aunque a largo plazo el mercado define el precio, debe existir una iniciativa por parte del oferente del producto. Conocer el mercado le permitirá a este no equivocarse en la relación precio/producto.
Esta necesidad de tomar una iniciativa, que se observa no sólo en el lanzamiento de un nuevo producto, sino también en las sucesivas modificaciones de precios que ocurren a lo largo del ciclo de vida, hace necesario que una organización tenga una política de precios.
A partir de esta primera premisa, podríamos plantear una segunda que sería la siguiente: ¿Cuáles serían los objetivos que guiarían a una organización en la determinación de su política de precios?
En primer lugar...
- Sobrevivir: Esto implica que el precio al que se produce la transacción del producto o servicio no puede ser menor al costo total.
- Obtener un alto retorno sobre la inversión (ROI): Lo que implicará precios altos en la etapa de introducción del producto; o también:
- Alta participación en ventas: Implica precios bajos con el objetivo de comprar mercado.
- Maximizar beneficios a largo y corto plazo.
- Crecer.
- Desarrollar una imagen de marca.
- Generar barreras de entrada al mercado.
En todos los casos, las organizaciones deben tener en cuenta que se hace necesario conocer ciertas reglas para fijar precios, tanto en el lanzamiento del producto, como a lo largo de su ciclo de vida.
Reglas para la Fijación de Precios:
Conocer los costos
Si bien ya dijimos que los costos no deben determinar los precios, es fundamental conocerlos para cumplir con los objetivos.Además mantener los costos competitivos resulta siempre una ventaja; es por eso que el monitoreo de costos debe ser un continuo proceso en una organización exitosa.
Se supone que a lo largo del ciclo de vida del producto la modificación de precios tendrá como objetivo una mejora en la rentabilidad.
Los cambios en los precios tienen un efecto sobre la forma en que una organización computa sus costos.
Los costos no deben determinar los precios.
Conocer la demanda
a) Sensibilidad precio/elasticidad demanda:¿Qué es la sensibilidad al precio? El precio más alto que pagaría un consumidor para obtener la cantidad deseada de esa marca.
Para analizar las modificaciones de precio en un mercado o segmento se utiliza el concepto de la elasticidad del precio: es el cambio porcentual en las ventas unitarias de un producto como resultado de un cambio porcentual dado en su precio.
Lo que se pretende dentro de las posibilidades es no bajar los precios, o lo que es lo mismo, buscar mercados en los que la elasticidad de precio sea lo más baja posible (por ejemplo; el caso de los medicamentos: por más que el precio baje, no se consumen más medicamentos).
En ese marco, lo que el marketing puede hacer es ayudarnos, por lo menos en el corto plazo a generar inelasticidades de demanda, mediante:
- Valor exclusivo: menor sensibilidad a mayor cantidad de atributos exclusivos valorados. ¿Tiene el producto algún atributo tangible o intangible que lo diferencie? ¿Cómo valoran los compradores estos atributos exclusivos? La marca es un claro generador de valor exclusivo.
- Sustitutos: mayor sensibilidad a mayor cantidad de sustitutos. ¿Qué alternativas existen? Una mejor alternativa tecnológica en un producto hace que este no tenga sustitutos.
- Dificultad de comparación: menor sensibilidad a mayor dificultad para evaluar la oferta de la competencia. ¿Cuál es el grado de dificultad de los compradores para comparar ofertas? Los atributos del producto ¿pueden evaluarse por observación o requiere consumo previo? ¿Se requiere de especialistas para evaluar las diferencias? ¿Los precios de distintos proveedores son fácilmente comparables?
- Costo compartido: menor sensibilidad a menor participación en el pago del precio. ¿Pagan los compradores la totalidad del costo del producto? ¿Qué parte pagan?
- Costo hundido: menor sensibilidad a mayor inversión inmovilizada par usar el producto. ¿Cuáles son los gastos previos al uso continuado del producto? ¿Durante cuánto tiempo están bloqueados los compradores por estos gastos?.
- Relación calidad precio: menor sensibilidad a mayor importancia del precio como indicador de calidad. La imagen de prestigio ¿es un atributo importante del producto? El valor del producto ¿se refuerza cuando su precio excluye clientes? ¿Es desconocida la calidad del producto?.
- Inventario: mayor sensibilidad cuando el cliente puede almacenar existencias de un producto.
- ¿Almacenan los clientes existencias del producto? ¿Esperan que el precio actual sea temporal?.
Es posible pensar en el mercado no como una unidad, sino como una serie de segmentos cuyo comportamiento de compra difiere, y que por lo tanto están dispuestos a pagar en forma diferencial por un mismo producto o servicio (le asignan un valor distinto) Técnicamente pueden plantearse los distintos segmentos de la siguiente forma:
- por identificación del comprador;
- por momento de la compra;
- por lugar de la compra;
- por volumen.
Conocer la competencia:
De igual manera que se estudia el posible mercado consumidor, debe analizarse la competencia. Debe conocerse en qué medida ésta utiliza el precio como variable activa del marketing mix. Esto es muy importante para determinar el nivel de reacción frente a movimiento de precios de nuestros productos y para conocer en qué medida nuestros productos se verán afectados por movimientos de precios de la competencia.Tipos de conducta competitiva:
Dentro de las distintas estrategias de precios con relación a la competencia pueden destacarse:
- Cooperativa, interactúan empresas de similar poder que acuerdan los movimientos de precios.
- Adaptativa, en la que se sigue a un líder. La empresa “A” mueve los precios y las demás continúan ese movimiento.
- Oportunística, que implica reaccionar o accionar rápidamente con respecto a los precios, especialmente donde hay un bajo nivel de competencia.
- Predatoria, que consiste en reducir rápidamente los precios para ganar el mayor margen posible de participación de mercado, o aumentarlos rápidamente, cuando la empresa quedó como única oferente – descremar el mercado-. Esta conducta es frecuente en empresas líderes en lanzamiento de productos especiales.
- Cooperativo
- Adaptable
- Oportunista
- Depredador
- Respuesta en paralelo para mantener la diferencia.
- Tratar de mantener su market-share tradicional.
- Market-share muy significativo.
- Sin capacidad ociosa.
- Costo por unidad similar al de la competencia.
- Ajuste de acuerdo con las circunstancias.
- Intenta aumentar las ventas cuando el precio aumenta, y viceversa.
- Market-share pequeño para influir en el mercado.
- Inicia reducción o aumento de precio sin demora.
- Intenta usar las variaciones de precio para aumentar su market-share.
- Costo unitario más bajo.
- Capacidad ociosa.
- Nuevo en el mercado.
- Concentración de las ventas.
- Inicia fuertes reducciones de precio para dañar al competidor.
- Intenta aumentar sus ventas al máximo a costa de un competidor target.
- Financieramente, más fuerte que la víctima.
- Afectado por precios oportunistas del competidor.
- Beneficiado por la agonía del competidor.
Política de Precio (Pricing)
Es posible definir ciertos tipos caracterizados de políticas de precios o pricing.- Pricing de descreme: política concebida para producir elevados márgenes a expensas del volumen de ventas. Esto se da cuando algunos compradores le atribuyen un valor excepcionalmente alto a los atributos de diferenciación del producto. Resulta viable sólo cuando el beneficio de venderle a ese segmento insensible al precio supera el de vender a un mercado más amplio con un precio más bajo.
- Pricing de penetración: fijación de un precio muy por debajo del valor económico del producto, a fin de atraer a una amplia base de clientes.
- Pricing neutro: decisión de no usar el precio para obtener una participación en el mercado.
Errores a Establecer una Política de Precios
Es muy normal y tradicional en muchas organizaciones que la política de precios sea llevada adelante por el departamento administrativo financiero y no por el departamento de marketing. Esto lleva a pensar el problema sólo desde la perspectiva de la empresa, y no desde la del consumidor, como lo podría hacer el departamento de marketing.Es decir que un error frecuente es, al elaborar una política de precios, no utilizar los mismos fundamentos e ideas que para la generación de producto, o la comunicación de ese producto, o su distribución. No se puede comprar una lapicera de oro en un quiosco, porque tiene que haber cierta coherencia entre lo que compro y dónde lo compro.
La relación de precios con el producto, la imagen de la marca, el lugar donde lo compro y el tipo de comunicación que se hace tienen que ser absolutamente coherentes.
Otro error que se genera de esta manera es que se toman decisiones sobre precios, sin tomar en cuenta que esto va a modificar la reacción del consumidor:
Al aumentar el precio de un producto, la demanda se modifica, no se mantiene constante.
Estos dos puntos nos llevan a plantear la relación que existe entre el precio y la otras variables del llamado marketing mix.
El Ciclo de Vida del Producto
Se entiende por ciclo de vida el tiempo de existencia y las etapas de evolución que caracterizan el desarrollo de un producto en el mercado, desde que nace su idea hasta que se lo retira de la comercialización.Los bienes y servicios cumplen, desde sus orígenes hasta su desaparición, las siguientes etapas en su ciclo de vida:
- Etapa previa; en esta etapa, antes de su origen, se desarrollan entre otros los siguientes procesos de la vida del producto: concepción de la idea, desarrollo del proyecto, investigaciones anteriores a su producción masiva y lanzamiento, plan de negocios, etc.
- Introducción; en esta instancia, una vez lanzado el producto al mercado, la empresa se ocupa a través del área de marketing de todas las actividades necesarias para asegurar el plan de cobertura y penetración original previsto en los objetivos del proyecto.
Los esfuerzos mayores se concentran en: cobertura de canales de distribución; promoción, merchandising; capacitación y supervisión de la fuerza de ventas; distribución física para su encuentro con los clientes; inicio de la comunicación publicitaria y, fundamentalmente, de su posicionamiento.
En esta etapa, la política de precios y el financiamiento deben ser estratégicamente decididos para facilitar la rápida penetración. - Crecimiento; aquí, el producto completa su posicionamiento definitivo, consolidada su cobertura y comienza a aumentar su participación en el mercado.
- Madurez; cuando el producto ha alcanzado la máxima participación posible y pronosticada de su evolución en el mercado.
- Declinación; luego de una alta participación y muy buenas ventas y utilidades en el mercado, todo producto o servicio, con el tiempo, tiende a decrecer en su evolución.
- Declinación y retiro; el producto está en la empresa pero no tiene vigencia en el mercado: los canales de distribución lo dan de baja en su comercialización, porque no existe demanda. Los compradores y los usuarios no lo aceptan por no adaptarse a sus expectativas y deseos.
Llegó la hora de tomar la decisión de su retiro definitivo.
¿Qué Estrategias deben Utilizarse en cada una de las Etapas del Ciclo de Vida, para una Gestión de Valor?:
Las distintas etapas del ciclo de vida del producto requieren, para la buena administración del negocio, estrategias especializadas de marketing. Analizaremos cada una de ellas:En la introducción:
Las estrategias de marketing más recomendables para esta etapa deben focalizar sectores internos y externos de la empresa.
Para los clientes internos (personal de la organización):
- Crear cultura compartida de toda la organización.
- Seguimiento intensivo de todo el proceso.
- Estímulos, incentivos y premios, tanto cualitativos como cuantitativos, para esta etapa.
- Plan de contingencias para corregir o superar inconvenientes o problemas en el lanzamiento e introducción.
- Definición de qué canales o puntos de ventas deberán incorporarse en la cadena de distribución.
- Diseño de la estrategia de trade-marketing (marketing que se le hace al distribuidor como si fuera consumidor final), vale decir, qué productos o variedades de su línea, qué impulsión, qué política de precios, qué estrategias competitivas y qué metas y objetivos de negocios se fijarán para cada canal por utilizar.
- Promoción de ventas intensiva con objetivos y estrategias adecuadas a los objetivos particulares de esta primera etapa del ciclo de vida.
- Merchandising con acciones adecuadas para lograr los mejores lugares, exhibiciones y actividades en los puntos de ventas.
- Programación de reuniones o convenciones de presentación del producto, donde la empresa explique objetivos de negocios, beneficios y ventajas.
- Difusión y marketing directo a distribuidores y clientes finales considerados necesarios para esta etapa.
- Inicio de la campaña publicitaria.
- Actividades orientadas a generar la construcción del concepto e imagen de marca, o en su defecto de línea familia de productos o servicios.
- Distribución física, para asegurar abastecimiento racional, garantizando reposiciones y entregas.
- Ajustes inmediatos de brechas entre lo planificado y lo concretado.
- Respuesta inmediata a las estrategias competitivas, de acuerdo con lo planificado o sus planes de contingencia.
- Monitoreo de la evolución, hasta definir el ingreso en la siguiente etapa.
Las estrategias por seguir son:
Para los clientes internos:
- Nuevos esquemas de estímulos, incentivos y premios por resultados, propios de esta etapa.
- Análisis de sugerencias e innovaciones, para capitalizar experiencias de todos los participantes.
- Suministros de nuevas inversiones o elementos requeridos para atender el crecimiento de producción, administración, finanzas, marketing, promoción, merchandising, ventas y distribución del producto en esta etapa.
- Ampliación en la cobertura de zonas geográficas y segmentos de negocios mayoristas y minoristas.
- Continuidad en los esfuerzos de merchandising, promoción de ventas, marketing directo y difusión.
- Negociación y plan de incentivos por crecimiento de ventas a los comercios distribuidores. Fijación de nuevas metas y acuerdos de negocios.
- Apoyo para acelerar la rotación y la penetración del producto en cada canal y zona de ventas.
- Continuidad de la campaña publicitaria, pero con replanteo de objetivos y estrategias, para lograr comunicar y posicionar las ventajas competitivas y diferencias significativas.
- Fidelización de clientes. Intensificación de frecuencia de compras y volúmenes de ventas.
Se aplicarán las siguientes estrategias:
Para los clientes internos:
- Diseñar los nuevos roles y desempeños que se requiere de distintas funciones para asegurar que el producto o servicio tenga la asistencia que exige el tránsito por su madurez.
- Activar la participación para lograr mejoras en el producto o servicio, ya sea en su calidad o por extensión de líneas.
- Estimular ideas y procesos para lograr el mayor aprovechamiento de la curva de experiencia, la economía de escala, así como las oportunidades para reducir costos e incrementar utilidades, propias de las consecuencias de esta etapa del ciclo de vida.
- Fijar nuevos estándares para sistemas de incentivos, estímulos y premios por logros conseguidos según planes y presupuestos de ventas.
- Realizar actividades de promoción de ventas, merchandising, marketing directo, concursos y eventos que alienten las compras y los consumos.
- Posicionar extensiones de líneas y variedad de surtidos, e incorporar probables nuevos usuarios.
- Buscar nuevos usos y aplicaciones para los productos y servicios actuales.
- Extender los criterios de segmentación y explorar nuevos nichos de mercado.
- Ampliar posibilidades de distribución.
- Acordar alianzas estratégicas y actividades de co-marketing.
- Profundizar planes de fidelización de clientes.
En la primera fase de la declinación, hasta tanto el producto haya perdido menos del 25% de su participación en el mercado con relación a la etapa previa, es conveniente sustentar acciones de promoción, merchandising, negociación y ventas para desacelerar la pérdida de mercado.
En esta etapa es necesario tener listos, para su lanzamiento, la innovación o bien el nuevo producto que se introducirá en el mercado para la ulterior sustitución del producto que se retirará de la comercialización.
Cuando el producto en su declinación está todavía por encima de 50% de los registros logrados en la madurez, sigue siendo interesante para la empresa, por lo que las estrategias son las de mantenimiento y cosecha, o sea el logro del máximo recupero que ofrece el producto (generalmente en esta instancia produce márgenes reducidos de contribución y coopera para la absorción de costos de estructura).
A partir de este nivel de participación de mercado y ventas, el producto comienza a generar resultados negativos para la compañía, y los clientes ya no se preocupan por él. Aquí es donde, según los indicadores, debe producirse la decisión de retiro, mediato o inmediato según las circunstancias, del producto.
Fuentes de Investigación:
- Manual para el desarrollo empresario (Líderes del Tercer Milenio, Revista Mercado –Clarín, fascículos 10 y 14).
- T. Nagle y R. Holden: Estrategia y Tácticas para la fijación de precios, Granica.
- P. Kotler: Marketing Management – The Millenium Edition, Prentice Hall.
- F.Newell: Las nuevas reglas del marketing, McGraw-Hill.
- J. Gil Lafuente: Marketing para el nuevo milenio, Pirámide.
- P. Kotler: Dirección de mercadotecnia, Prentice Hall.
- Aaker: El éxito de tu producto está en la marca, Prentice Hall.
- Roberto Dvoskin (La singular relación entre precio y valor); es Licenciado en Economía de la UBA (1975) y Master en Economía Empresaria de Technion, Israel. Tiene una amplia experiencia como consultor tanto en el ámbito privado como en el público. Actualmente se desempeña como Director de Dvoskin y Asociados, Marketing y Estrategia, desde 1990. Posee un vasto historial docente como Director del Departamento de Administración de la Universidad de San Andrés, Director del postgrado de Especialización en Marketing de la misma Universidad y Miembro del Comité Académico de la Universidad Hebrea de Jerusalén en la Argentina.
- Jorge Stern (El ciclo de vida del producto); Dr. en Ciencias Económicas (UBA). Consultor de empresas en política de negocios y marketing. Profesor Titular consulto de comercialización en la Facultad de Ciencias Económicas (UBA). Director del posgrado en marketing de la Universidad Nacional del Centro de la provincia de Buenos Aires. Premio a la excelencia profesional, 1997. Director de programas de capacitación y coaching empresarial en Argentina y demás países de Latinoamérica.
Tipos de Costos Conozca cuáles son los principales Tipos de Costos, su utilización y propósitos... Por: Libert Thompson
los autores Barfield, Raiborn y Kinney, en su libro “Contabilidad de Costos Tradiciones e innovaciones” nos dicen que como muchas otras palabras, el término costo puede definirse de una manera más específica antes de que pueda determinarse “el costo”. Así que por lo general se usa un adjetivo para especificar el tipo de costo que se está considerando. Se usan distintas definiciones del término costo en diferentes situaciones y para propósitos distintos [1].
¿Por qué es importante conocer los Tipos de Costos?
Barfield, Raiborn y Kinney, señalan que para poder comunicar información de manera efectiva a otras personas, se debe entender con toda claridad las diferencias que existen entre los distintos tipos de costos, sus cálculos y su uso [1]. Por otro lado, Polimeni, Fabozzi, y Adelberg en su libro “CONTABILIDAD DE COSTOS Conceptos y Aplicaciones Para la Toma de Decisiones Gerenciales”, nos indican que la gerencia se enfrenta constantemente con una selección entre cursos de acción. La información acerca de los diversos tipos de costos y sus patrones de comportamiento es vital para una toma de decisiones que sea efectiva [2].
Para ilustrarles los principales tipos de costos, de una manera ordenada, utilizaremos una clasificación general de los costos, recopilados de distintos autores reconocidos que nos ayudarán a entender con claridad las diferencias que existen entre los distintos tipos de costos, para dilucidar su utilización y propósitos de los mismos.
Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con el enfoque que se les dé.
1. Tipos de Costos de acuerdo con la función en la que se incurren:
a. Costos de producción: Estos tipos de costos, son los que se generan en el proceso de transformar las materias primas en productos elaborados [3]. Se subdividen en:
i. Costos de materia prima: Es el costo de materiales integrados al producto. Por ejemplo, la malta utilizada para producir cerveza, el tabaco para producir cigarros, etc. [4]. O sea los que deriven de: Cualquier parte de un producto que sea fácilmente identificable (como la arcilla de una vasija) [1].
ii. Costos de mano de obra: Es el costo que interviene directamente en la transformación del producto. Por ejemplo, el sueldo del mecánico, del soldador, etc. [4]. O sea los que deriven de: el tiempo que intervienen los individuos que trabajan de manera específica en la fabricación de un producto o en la prestación de un servicio [1].
iii. Gastos indirectos de fabricación: Son los costos que intervienen en la transformación de los productos, con excepción de la materia prima y la mano de obra directo. Por ejemplo, el sueldo del supervisor, mantenimiento, energéticos, depreciación, etc. [4]. Cualquier costo de fábrica o de producción que es indirecto para un producto o servicio y, en consecuencia, no incluye materia prima directo y mano de obra directa es un costo indirecto [1].
b. Costos de distribución o venta: Son los que se incurren en el área que se encarga de llevar los productos terminados, desde la empresa hasta el consumidor [3]. Se incurren en la promoción y venta de un producto o servicio [2]. Por ejemplo, publicidad, comisiones, etcétera
c. Costos de administración: Son los que se originan en el área administrativa, o sea, los relacionados con la dirección y manejo de las operaciones generales de la empresa [3]. Como pueden ser sueldos, teléfono, oficinas generales, etc. Esta clasificación tiene por objeto agrupar los costos por funciones, lo cual facilita cualquier análisis que se pretenda realizar de ellas [4].
d. Costos financieros: Son los que se originan por la obtención de recursos ajenos que la empresa necesita para su desenvolvimiento [3]. Incluyen el costo de los intereses que la compañía debe pagar por los préstamos, así como el costo de otorgar crédito a los clientes [2].
2. Tipos de Costos de acuerdo con su identificación con una actividad, departamento o producto:
a. Costos directos: Estos tipos de costos son los que se pueden identificar o cuantificar plenamente con los productos terminados o áreas específicas [3], o también como nos indica Polimeni, Fabozzi y Adelberg son aquellos que la gerencia es capaz de asociar con los artículos o áreas específicos [2]. En este concepto se cuenta el sueldo correspondiente a la secretaria del director de ventas, que es un costo directo para el departamento de ventas; la materia prima es un costo directo para el producto, etc. [4].
b. Costo indirecto: Son aquellos costos que no se puede identificar o cuantificar plenamente con los productos terminados o áreas específicas [3]. Asimismo, este tipo de costos, son aquellos comunes a muchos artículos y, por tanto, no son directamente asociables a ningún artículo o área [2]. Por ejemplo, la depreciación de la maquinaria o el sueldo del director de producción respecto al producto. Algunos costos son duales, es decir, son directos e indirectos al mismo tiempo. El sueldo del gerente de producción es directo para los costos del área de producción, pero indirecto para el producto. Como se puede apreciar, todo depende de la actividad que se esté analizando [4].
3. Tipos de Costos de acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:
a. Costos históricos: Denominados también como: costos reales, son aquellos que se obtienen después de que el producto haya sido manufacturado. Por lo tanto, este tipo de costos, indica lo que “ha costado” producir un determinado bien o servicio [5]. Estos costos son utilizados para preparar los estados financieros externos [1].
b. Costos predeterminados: Estos tipos de costos, son aquellos que se calculan antes o durante la producción de un determinado artículo o servicio en forma estimada o aplicando el costo estándar.
i. Costos estimados: Es aquella técnica, mediante la cual los costos se calculan sobre ciertas bases empíricas, calculando aproximadamente el costo de los elementos que lo integran, antes de producir el artículo o durante su transformación; tiene por finalidad pronosticar el valor y cantidad de los costos de producción.
ii. Costo Estándar: Es el cálculo efectuado con bases generalmente científicas sobre cada uno de los elementos del costo de un determinado producto, a efecto de determinar lo que un artículo “debe costar” [5].
4. Tipos de Costos de acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos:
a. Costos del producto: Son los que se llevan contra los ingresos únicamente cuando han contribuido a generarlos en forma directa; es decir, son los costos de los productos que se han vendido, sin importar el tipo de venta, de tal suerte que los costos que no contribuyeron a generar ingresos en un periodo determinado quedarán inventariados [4].
b. Costos de periodo: Están con referencia al tiempo que abarca para la determinación del costo de producción, que pueden se: diarios, semanales, quincenales, y máximo mensualmente [5]. por ejemplo, el alquiler de las oficinas de la compañía, cuyo costo se lleva en el periodo en que se utilizan las oficinas, al margen de cuándo se venden los productos [4].
5. Tipos de Costos de acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia de un costo [4]:
a. Costos controlables: Estos tipos de costos, son aquellos sobre los cuales una persona, de determinado nivel, tiene autoridad para realizarlos o no. Por ejemplo, los sueldos de los directores de ventas en las diferentes zonas son controlables por el director general de ventas; el sueldo de la secretaria, para su jefe inmediato, etc. Es importante hacer notar que, en última instancia, todos los costos son controlables en uno u otro nivel de la organización; resulta evidente que a medida que se asciende a niveles altos de la organización, los costos son más controlables. Es decir, la mayoría de los costos no son controlables en niveles inferiores. Los costos controlables no son necesariamente iguales a los costos directos. Por ejemplo, el sueldo del director de producción es directo con respecto a su área pero no controlable por él. Estos costos son el fundamento para diseñar contabilidad por áreas de responsabilidad o cualquier otro sistema de control administrativo.
b. Costos no controlables: En algunas ocasiones no se tiene autoridad sobre los costos en que se incurre; tal caso de la depreciación del equipo para el supervisor, ya que dicho gasto fue una decisión tomada por la alta gerencia.
6. Tipos de Costos de acuerdo con su comportamiento:
a. Costos fijos: Estos tipos de costos, son aquellos que están en función del tiempo, o sea, no sufren alteración alguna, son constantes, aún cuando se presentan grandes fluctuaciones en el volumen de producción, entre estos tenemos: Alquiler de fábrica, depreciación de bienes de uso en línea recta o por coeficientes, sueldo del Contador de Costos, seguros, sueldos y salarios del portero, etc. Es decir, son aquellos gastos necesarios para sostener la estructura de la empresa y se realizan periódicamente [5]. Dentro de los costos fijos existen dos categorías [4]:
i. Costos fijos discrecionales: Son los susceptibles de ser modificados; por ejemplo, los sueldos, alquiler del edificio, etc.
ii. Costos fijos comprometidos: Son los que no aceptan modificaciones, por lo cual también son llamados costos sumergidos; por ejemplo, la depreciación de la maquinaria.
b. Costos variables: Son aquellos costos cuya magnitud cambia en razón directa al volumen de las operaciones realizadas [3]. Dicha actividad puede ser referida a producción o ventas: la materia prima cambia de acuerdo con la función de producción, y las comisiones de acuerdo con las ventas [4].
c. Costos Mixtos [2]: Tienen las características de fijos y variables, a lo largo de varios rangos relevantes de operación. Existen dos tipos de costos mixtos: costos semivariables y costos escalonados.
i. Costo semivariable: La parte fija de un costo semivariable usualmente representa un cargo mínimo al hacer determinado artículo o servicio disponibles. La parte variable es el costo cargado por usar realmente el servicio. Por ejemplo, la mayor parte de los cargos por servicios telefónicos constan de dos elementos: un cargo fijo por permitirle al usuario recibir o hacer llamadas telefónicas, más un cargo adicional o variable por cada llamada telefónica realizada.
ii. Costo Escalonado: La parte fija de los costos escalonados cambia abruptamente a diferentes niveles de actividad puesto que estos costos se adquieren en partes indivisibles. Un ejemplo de un costo escalonado es el salario de un supervisor. Si se requiere un supervisor por cada 10 trabajadores entonces serían necesarios dos supervisores si, por ejemplo, se emplearan 15 trabajadores. Si se contrata otro trabajador (que incrementa el número de trabajadores a 16), todavía se requerirían sólo dos supervisores. Sin embargo, si se aumenta la cantidad de trabajadores a 21, se necesitarían tres supervisores.
7. Tipos de Costos de acuerdo con su importancia para la toma de decisiones:
a. Costos relevantes: Son costos futuros esperados que difieren entre cursos alternativos de acción y pueden descartarse si se cambia o elimina alguna actividad económica [2].
b. Costos irrelevantes: Son aquellos que permanecen inmutables, sin importar el curso de acción elegido [4].
8. Tipos de Costos de acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido:
a. Costos desembolsables: Son aquellos que implicaron una salida de efectivo, lo cual permite que puedan registrarse en la información generada por la contabilidad. Dichos costos se convertirán más tarde en costos históricos; los costos desembolsables pueden llegar o no a ser relevantes al tomar decisiones administrativas. Un ejemplo de un costo desembolsable es la nómina de la mano de obra actual [4].
b. Costo de oportunidad: Cuando se toma una decisión para empeñarse en determinada alternativa, se abandonan los beneficios de otras opciones. Los beneficios perdidos al descartar la siguiente mejor alternativa son los costos de oportunidad de la acción escogida [2].
9. Tipos de Costos de acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminución de la actividad:
a. Costos diferenciales [4]: Son los aumentos o disminuciones del costo total, o el cambio en cualquier elemento del costo, generado por una variación en la operación de la empresa. Estos costos son importantes en el proceso de la toma de decisiones, pues son los que mostrarán los cambios o movimientos sufridos en la utilidades de la empresa ante un pedido especial, un cambio en la composición de líneas, un cambio en lo niveles de inventarios, etc.
i. Costos decrementales: Cuando los costos diferenciales son generados por disminuciones o reducciones del volumen de operación, reciben el nombre de costos decrementales. Por ejemplo, al eliminarse una línea de la composición actual de la empresa se ocasionarás costos decrementales.
ii. Costos incrementales: Son aquellos en que se incurre cuando las variaciones de los costos son ocasionadas por un aumento de las actividades u operaciones de la empresa; un ejemplo típico es la introducción de una nueva línea a la composición existente, lo que traerá la aparición de ciertos costos que reciben el nombre de incrementales.
b. Costos sumergidos: Son aquellos que, independientemente del curso de acción que se elija, no se verán alterados; es decir, van a permanecer inmutables ante cualquier cambio. Este concepto tiene relación estrecha con lo que ya se ha explicado acerca de los costos históricos o pasados, los cuales no se utilizan en la toma de decisiones. Un ejemplo de ellos es la depreciación de la maquinaria adquirida. Si se trata de evaluar la alternativa de vender cierto volumen de artículos con capacidad ociosa a precio inferior al normal, es irrelevante tomar en cuenta la depreciación [4].
10. Tipos de Costos de acuerdo con su relación a una disminución de actividades [4]:
a. Costos evitables: Son aquellos plenamente identificables con un producto o un departamento, de modo que, si se elimina el producto o el departamento, dicho costo se suprime; por ejemplo, el material directo de una línea que será eliminada del mercado.
b. Costos inevitables: Son aquellos que no se suprimen, aunque el departamento o producto sea eliminado de la empresa; por ejemplo, si se elimina el departamento de ensamble, el sueldo del director de producción no se modificará.
Comentarios Adicionales:
Todas las clasificaciones son importantes, pero sin duda alguna la más relevante es la que clasifica los costos en función de su comportamiento, ya que ni las funciones de planeación y control administrativo, ni la toma de decisiones pueden realizarse con éxito si se desconoce el comportamiento de los costos. Además, ninguna de las herramientas que integran la contabilidad administrativa puede aplicarse en forma correcta, sin tomar en cuenta dicho comportamiento.jueves, 3 de junio de 2010
Qué es un presupuesto
Fuente: http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:GtRHzJffZ0AJ:www.cuvalles.udg.mx/drivevirtual/descargar_archivo.php%3Fid%3D334+tecnicas+para+administra+los+presupuestos+de+produccion&cd=1&hl=es&ct=clnk&gl=sv
Qué es un presupuesto
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.
PRESUPUESTO POR ÁREAS.
Presupuesto de Ventas.-el proceso de planificación de las ventas es una parte integrante de la planeación y Control de Utilidades por que:
a) toma en consideración las decisiones básicas de la administración con respecto a la comercialización.
b) Basado en tales decisiones, constituye un enfoque organizado para desarrollar un plan integral de ventas.
c) Los principales propósitos de un plan de ventas son.
Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos
Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en el proceso de Planificación.
Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan integral de utilidades
Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.
d) Los elementos para la planificación integral de ventas son:
El plan de ventas debe ser realista
Variables externas, identificación y evaluación
Formulación de objetivos y metas generales de la empresa
Desarrollo de estrategias para la compañía
Especificación de las premisas de planificación
Políticas y supuestos de la administración
Plan de comercialización
Plan de publicidad y promoción
Plan de gastos de distribución.
e) Los pasos para la elaboración del plan de ventas son.
Desarrollar las directrices de la administración especificas para la planificación de las ventas, incluyendo el proceso de planificación de ventas y las responsabilidades por la planificación.
Preparar uno o mas pronósticos de ventas o del mercado, en congruencia con los lineamientos referentes, incluyendo los supuestos
Compilar todos los demás datos que resulten pertinentes para desarrollar un plan integral de ventas
Con base en los pasos anteriores aplicar la evaluación y el juicio de la administración, al desarrollo de un plan integral de ventas.
Asegurar el compromiso de la alta administración para alcanzar las metas que se especifican en el plan integral de ventas.
Presupuesto de Producción.-especifica la cantidad planificada de los artículos a fabricar durante el periodo del presupuesto.
1.- Los pasos para desarrollar el presupuesto de producción son:
Obtener información acerca de las operaciones de fabricación necesarias para cada producto
Información con respecto a los usos y capacidad de producción de cada departamento de manufactura, datos sobre las cantidades de la producción, los costos y la disponibilidad de recursos financieros.
Establecer políticas para los niveles de inventarios
Planificar la cantidad total de cada producto que ha de fabricarse durante el periodo que cubre el presupuesto.
Programar esta producción por subperiodos
2.- Un plan completo de producción debe mostrar los datos del presupuesto clasificados por:
Productos que habrán de fabricarse
Subperiodos o periodos secundarios
Actividades de cada área o centro de responsabilidad, en el proceso de manufactura.
3.- además del presupuesto de producción, son relevantes a la manufactura:
El presupuesto de material directo y de componentes comprados, en el cual se explican las necesidades planificadas del material directo y los componentes que entraran en la producción.
El presupuesto de mano de obra, que muestre la cantidad y el costo planificados de la mano de obra directa
El presupuesto de gastos indirectos de fabricación, o gastos generales de fabrica, que incluye los planes para todos los gastos de fabrica, excepto el material y la mano de obra directos.
Presupuesto de Materias Primas y Partes Componentes.- Para asegurar que se tengan las disponibilidades adecuadas en su momento, así como para planificar sus costos, el plan a corto plazo comprende:
A) un presupuesto detallado que especifica las cantidades y los costos de tales materiales y partes
B) un presupuesto correspondiente de compras de materiales y partes.
Para la planificación de las materias primas y las partes requieren de la preparación de los 4 siguientes:
1.- Presupuesto de materiales y partes:
especifica las cantidades planificadas de cada clase de materia prima y partes por subproducto y centro de responsabilidad requeridas para la producción planificada
los materiales que se utilizan en la fabrica se clasifican tradicionalmente como directos e Indirectos, las partes se clasifican como material Directo.
El material Directo es el que forma parte integrante del producto terminado y que pueden identificarse de manera directa con el costo unitario de los artículos terminados.
El material Indirecto se define como aquel que se usa en el proceso de manufactura pero cuyos costos no son directamente rastreables hasta cada producto
El presupuesto de materiales contiene únicamente las cantidades, no el costo de los materiales directos, los suministros de fabrica y los materiales indirectos que se incluyen en el presupuesto de manufactura y deben especificarse por subperiodos y áreas de responsabilidad.
Los insumos básicos de información para desarrollar el presupuesto de materiales directos y partes son:
a) el volumen de la producción planificada
b) los coeficientes estándar de uso por tipo de materia prima y parte para cada articulo terminado.
2.-Presupuesto de Compras de materiales y partes:
especificar las cantidades requeridas de cada material y parte y las fechas aproximadas en que se necesitan (costo estimado y fechas de entrega)
la cuidadosa planificación de las compras resulta en ahorros de costos, por lo que el presupuesto de compras debe especificar:
a) las cantidades de cada tipo de material y partes que habrán de comprarse
b) las fechas aproximadas de tales compras
c) el costo estimado de dichas adquisiciones
El gerente de Compras es responsable para el buen desarrollo del presupuesto de:
a) apegarse a las políticas de la administración en lo tocante a los niveles de inventario y partes
b) determinar el numero de unidades y las fechas en que han de adquirirse los distintos tipos de materiales y partes
c) estimar el costo unitario de cada tipo de material y partes que vayan a comprarse.
3.- Presupuesto del Inventario de Materiales y Partes:
Especificar los niveles planificados del inventario de materias primas y partes en términos de cantidades y costo
la diferencia entre los dos presupuestos anteriores se muestra como aumentos o disminuciones planificadas en el presupuesto del inventario de materiales y partes.
Los tiempos de las compras dependerán de las políticas de inventarios.
Las principales consideraciones en la formulación de estas Políticas son.
a) tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura
b) economía en la compra a través de descuentos por cantidad
c) disponibilidad de materiales y partes
d) tiempo de entrega, entre el pedido y la entrega misma
e) carácter perecedero de los materiales y partes
f) instalaciones necesarias de almacenamiento
g) necesidades de financiamiento del inventario
h) costos de almacenamiento
i) cambios esperados en el costo
j) protección contra faltantes
k) riesgos involucrados en los inventarios
l) costos de oportunidad (inventario insuficiente)
m) cuanto comprar y cuando comprar
4.- Presupuesto del Costo de materiales y partes utilizadas:
Especificar el costo planificado de los materiales y partes
desarrollar el costo planificado de las compras
con los presupuestos anteriores de cantidades y costos unitarios, se cuenta con los datos para desarrollar el costo presupuestado de los materiales y partes que entran en la producción.
Presupuesto De Mano De Obra Directa.
Los costos de mano de obra son de mayor cuantía que los demás por eso en la planificación y control se involucra a:
a) necesidades de personal
b) reclutamiento
c) capacitación y adiestramiento
d) descripción y evaluación de puestos
e) medición del desempeño
f) negociaciones con el sindicato
g) administración de sueldos y salarios
los costos de mano de obra comprenden todos los desembolsos relacionados con los empleados de cualquier nivel, pero para este presupuesto solo atañe los costos por Mano de Obra Directa.
Los costos de mano de obra Directa comprenden los salarios que se pagan a los empleados que trabajan directamente en una producción especifica
Los costos de la mano de obra Indirecta incluyen todos los demás costos de trabajo
Los costos combinados del material y de la mano de obra directa, se conocen como Costos Primos del producto.
El presupuesto de mano de obra directa cubre las necesidades para producir los tipos y las cantidades de las diferentes producciones planificadas
La responsabilidad de este presupuesto es del ejecutivo de la función de producción, pero los departamentos de contabilidad de costos y de personal suministran el soporte y la información necesaria.
La planificación eficaz de las horas de mano de obra directa tiene las siguientes ventajas:
a) la función de personal puede cumplirse con mas eficiencia por que se constituye una base para la planeación, el reclutamiento, la capacitación y el aprovechamiento del personal
b) la función de finanzas se desempeña con mas eficiencia, pues al conocer las estimaciones del costo de la mano de obra directa se puede planificar las necesidades de efectivo para los distintos subperiodos.
c) El costo presupuestado de fabricar cada producto es un factor para toma de decisiones, en cuanto a sueldos y negociaciones con el sindicato.
d) Se intensifica en alto grado el control de los costos de mano de obra directa.
Qué es un presupuesto
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.
PRESUPUESTO POR ÁREAS.
Presupuesto de Ventas.-el proceso de planificación de las ventas es una parte integrante de la planeación y Control de Utilidades por que:
a) toma en consideración las decisiones básicas de la administración con respecto a la comercialización.
b) Basado en tales decisiones, constituye un enfoque organizado para desarrollar un plan integral de ventas.
c) Los principales propósitos de un plan de ventas son.
Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos
Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en el proceso de Planificación.
Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de un plan integral de utilidades
Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.
d) Los elementos para la planificación integral de ventas son:
El plan de ventas debe ser realista
Variables externas, identificación y evaluación
Formulación de objetivos y metas generales de la empresa
Desarrollo de estrategias para la compañía
Especificación de las premisas de planificación
Políticas y supuestos de la administración
Plan de comercialización
Plan de publicidad y promoción
Plan de gastos de distribución.
e) Los pasos para la elaboración del plan de ventas son.
Desarrollar las directrices de la administración especificas para la planificación de las ventas, incluyendo el proceso de planificación de ventas y las responsabilidades por la planificación.
Preparar uno o mas pronósticos de ventas o del mercado, en congruencia con los lineamientos referentes, incluyendo los supuestos
Compilar todos los demás datos que resulten pertinentes para desarrollar un plan integral de ventas
Con base en los pasos anteriores aplicar la evaluación y el juicio de la administración, al desarrollo de un plan integral de ventas.
Asegurar el compromiso de la alta administración para alcanzar las metas que se especifican en el plan integral de ventas.
Presupuesto de Producción.-especifica la cantidad planificada de los artículos a fabricar durante el periodo del presupuesto.
1.- Los pasos para desarrollar el presupuesto de producción son:
Obtener información acerca de las operaciones de fabricación necesarias para cada producto
Información con respecto a los usos y capacidad de producción de cada departamento de manufactura, datos sobre las cantidades de la producción, los costos y la disponibilidad de recursos financieros.
Establecer políticas para los niveles de inventarios
Planificar la cantidad total de cada producto que ha de fabricarse durante el periodo que cubre el presupuesto.
Programar esta producción por subperiodos
2.- Un plan completo de producción debe mostrar los datos del presupuesto clasificados por:
Productos que habrán de fabricarse
Subperiodos o periodos secundarios
Actividades de cada área o centro de responsabilidad, en el proceso de manufactura.
3.- además del presupuesto de producción, son relevantes a la manufactura:
El presupuesto de material directo y de componentes comprados, en el cual se explican las necesidades planificadas del material directo y los componentes que entraran en la producción.
El presupuesto de mano de obra, que muestre la cantidad y el costo planificados de la mano de obra directa
El presupuesto de gastos indirectos de fabricación, o gastos generales de fabrica, que incluye los planes para todos los gastos de fabrica, excepto el material y la mano de obra directos.
Presupuesto de Materias Primas y Partes Componentes.- Para asegurar que se tengan las disponibilidades adecuadas en su momento, así como para planificar sus costos, el plan a corto plazo comprende:
A) un presupuesto detallado que especifica las cantidades y los costos de tales materiales y partes
B) un presupuesto correspondiente de compras de materiales y partes.
Para la planificación de las materias primas y las partes requieren de la preparación de los 4 siguientes:
1.- Presupuesto de materiales y partes:
especifica las cantidades planificadas de cada clase de materia prima y partes por subproducto y centro de responsabilidad requeridas para la producción planificada
los materiales que se utilizan en la fabrica se clasifican tradicionalmente como directos e Indirectos, las partes se clasifican como material Directo.
El material Directo es el que forma parte integrante del producto terminado y que pueden identificarse de manera directa con el costo unitario de los artículos terminados.
El material Indirecto se define como aquel que se usa en el proceso de manufactura pero cuyos costos no son directamente rastreables hasta cada producto
El presupuesto de materiales contiene únicamente las cantidades, no el costo de los materiales directos, los suministros de fabrica y los materiales indirectos que se incluyen en el presupuesto de manufactura y deben especificarse por subperiodos y áreas de responsabilidad.
Los insumos básicos de información para desarrollar el presupuesto de materiales directos y partes son:
a) el volumen de la producción planificada
b) los coeficientes estándar de uso por tipo de materia prima y parte para cada articulo terminado.
2.-Presupuesto de Compras de materiales y partes:
especificar las cantidades requeridas de cada material y parte y las fechas aproximadas en que se necesitan (costo estimado y fechas de entrega)
la cuidadosa planificación de las compras resulta en ahorros de costos, por lo que el presupuesto de compras debe especificar:
a) las cantidades de cada tipo de material y partes que habrán de comprarse
b) las fechas aproximadas de tales compras
c) el costo estimado de dichas adquisiciones
El gerente de Compras es responsable para el buen desarrollo del presupuesto de:
a) apegarse a las políticas de la administración en lo tocante a los niveles de inventario y partes
b) determinar el numero de unidades y las fechas en que han de adquirirse los distintos tipos de materiales y partes
c) estimar el costo unitario de cada tipo de material y partes que vayan a comprarse.
3.- Presupuesto del Inventario de Materiales y Partes:
Especificar los niveles planificados del inventario de materias primas y partes en términos de cantidades y costo
la diferencia entre los dos presupuestos anteriores se muestra como aumentos o disminuciones planificadas en el presupuesto del inventario de materiales y partes.
Los tiempos de las compras dependerán de las políticas de inventarios.
Las principales consideraciones en la formulación de estas Políticas son.
a) tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura
b) economía en la compra a través de descuentos por cantidad
c) disponibilidad de materiales y partes
d) tiempo de entrega, entre el pedido y la entrega misma
e) carácter perecedero de los materiales y partes
f) instalaciones necesarias de almacenamiento
g) necesidades de financiamiento del inventario
h) costos de almacenamiento
i) cambios esperados en el costo
j) protección contra faltantes
k) riesgos involucrados en los inventarios
l) costos de oportunidad (inventario insuficiente)
m) cuanto comprar y cuando comprar
4.- Presupuesto del Costo de materiales y partes utilizadas:
Especificar el costo planificado de los materiales y partes
desarrollar el costo planificado de las compras
con los presupuestos anteriores de cantidades y costos unitarios, se cuenta con los datos para desarrollar el costo presupuestado de los materiales y partes que entran en la producción.
Presupuesto De Mano De Obra Directa.
Los costos de mano de obra son de mayor cuantía que los demás por eso en la planificación y control se involucra a:
a) necesidades de personal
b) reclutamiento
c) capacitación y adiestramiento
d) descripción y evaluación de puestos
e) medición del desempeño
f) negociaciones con el sindicato
g) administración de sueldos y salarios
los costos de mano de obra comprenden todos los desembolsos relacionados con los empleados de cualquier nivel, pero para este presupuesto solo atañe los costos por Mano de Obra Directa.
Los costos de mano de obra Directa comprenden los salarios que se pagan a los empleados que trabajan directamente en una producción especifica
Los costos de la mano de obra Indirecta incluyen todos los demás costos de trabajo
Los costos combinados del material y de la mano de obra directa, se conocen como Costos Primos del producto.
El presupuesto de mano de obra directa cubre las necesidades para producir los tipos y las cantidades de las diferentes producciones planificadas
La responsabilidad de este presupuesto es del ejecutivo de la función de producción, pero los departamentos de contabilidad de costos y de personal suministran el soporte y la información necesaria.
La planificación eficaz de las horas de mano de obra directa tiene las siguientes ventajas:
a) la función de personal puede cumplirse con mas eficiencia por que se constituye una base para la planeación, el reclutamiento, la capacitación y el aprovechamiento del personal
b) la función de finanzas se desempeña con mas eficiencia, pues al conocer las estimaciones del costo de la mano de obra directa se puede planificar las necesidades de efectivo para los distintos subperiodos.
c) El costo presupuestado de fabricar cada producto es un factor para toma de decisiones, en cuanto a sueldos y negociaciones con el sindicato.
d) Se intensifica en alto grado el control de los costos de mano de obra directa.
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