miércoles, 28 de abril de 2010

Cadena de valor

Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en sus libros “Estrategia Competitiva” y “Ventaja Competitiva”, establece un marco para analizar las empresas en sus sectores industriales, la competencia y la forma de establecer una estrategia que le permita obtener una posición ventajosa respecto de sus competidores.




Los tres grandes pilares que sostienen esta concepción y a partir de los cuales se puede empezar a analizar la elección de una estrategia competitiva retadora y excitante son:



El análisis del sector industrial: Lo atractivo del sector industrial, y los determinantes de posición competitiva relativa dentro del sector. Hay sectores que por naturaleza son más lucrativos que otros y por ello, se debe analizar lo relativo de las utilidades de una empresa, respecto de las demás dentro de ese sector.

Estrategias competitivas genéricas: Las dos tipos básicos de ventaja competitiva que puede sostener una empresa: costos bajos o diferenciación.

Cadena de Valor: La herramienta de análisis que permite ver hacia adentro de la empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se realizan.

En esta edición, hablaremos exclusivamente de Cadena de Valor y su utilidad.



Porter subraya que la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo porque cada una de las actividades que se realizan dentro de ella puede contribuir a la posición de costo relativo y crear base para la diferenciación.



Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan es la Cadena de Valor. Con esta herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando esas actividades más barato o mejor que sus competidores.



Y, ¿qué es el VALOR?

En términos competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y a las unidades que se pueda vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear el producto.

El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genérica. El VALOR, y NO el costo, debe ser usado en el análisis de la posición competitiva.



Pero además, la cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades, llamado Sistema de Valor. Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de valor de la empresa. Y los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de una empresa de muchas maneras.

Además, muchos productos pasan por los canales de la cadena de valor (valor del canal) en su camino hacia el comprador. Los canales desempeñan actividades adicionales que afectan al comprador, así como influyen en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente pasa a formar parte de la cadena de valor del comprador.



El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no sólo de comprender la cadena de valor de la empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.







Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.

Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos:
Actividades Primarias: Son las implicadas en la creación física del producto, su veta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.

Actividades de Apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor también determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.



REALIZAR EL DIAGNÓSTICO

Los pasos a seguir para la construcción de una cadena de valor y su posterior análisis, se resume entonces en:



Diseñar la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de la empresa quede capturado dentro de una de las actividades de valor. El principio básico para la división de actividades es aislarlas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del costo.

Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Los eslabones o conexiones son las relaciones entre la forma en que se desempeña una actividad y el costo o desempeño de otra. Por lo tanto, los mismos eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones pueden reflejar también la necesidad de coordinar las actividades. Optimizando eslabones incluso se puede lograr eliminar actividades innecesarias.

Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones con los competidores.

Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la de los proveedores puede proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva, coordinándolos y optimizándolos en función de que ambos ganen de esa relación. Los eslabones de canal son similares a los de los proveedores. El valor del canal representa con frecuencia una gran parte del precio de venta para el usuario final. Hay muchos puntos de contacto entre la cadena de valor de la empresa y las de los canales, como ser fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística externa. Como con los proveedores, la coordinación y optimización conjunta con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciación.

Los compradores también tienen su cadena de valor, y el producto de una empresa representa el insumo comprado. La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor con la del cliente. Se debe analizar el impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye los costos de su comprador o aumenta su desempeño.

Inteligencia social y la biología del liderazgo

Revista: Harvard Business Review


Tema: Liderazgo

Fecha: Septiembre 2008

Hace una década, Goleman publicó en estas páginas su altamente influyente artículo sobre inteligencia emocional y liderazgo. Ahora, junto con el profesor Boyatzis, extienden el concepto original utilizando investigación emergente acerca de qué ocurre en el cerebro cuando la gente interactúa. La inteligencia social, según ellos, es una serie de competencias interpersonales, empotradas en circuitos neurales específicos, que inspiran a la gente a ser efectiva.




Los autores describen como las "neuronas espejo" del cerebro permiten a la persona reproducir las emociones que detecta en otros, y asi tener un sentido instantáneo de experiencias compartidas. Estudios organizacionales documentan este fenómeno en contextos que van desde evaluaciones de desempeño cara-a-cara, hasta las interacciones personales que ayudan a un líder, día a día, retener al talento preciado.



Otras neuronas sociales incluyen "células eje", que permiten al líder escoger rápidamente la mejor forma de responder ante alguien, y "células oscilantes", que sincronizan los movimientos físicos de las personas. Según los autores, los grandes líderes son aquellos cuyo comportamiento apalancan en forma poderosa este complejo sistema de interconexión cerebral.



En un útil gráfico, los autores comparten su acercamiento para evaluar las siete competencias que distinguen a los líderes socialmente inteligentes de que aquellos que no lo son. Su consejo específico para quienes necesitan fortalecer su circuitería social: es necesario trabajar duro para alterar el comportamiento.



Comparten el ejemplo de un ejecutivo que se convirtió en socialmente inteligente al adoptar un programa de cambio que incluía una evaluación de 360 grados, coaching intensivo por parte de un psicólogo organizacional y colaboración a largo plazo con un mentor. El resultado: relaciones más fuertes con jefes y subordinados, mejor desempeño de su unidad y un buen ascenso.





http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/common/item_detail.jhtml?id=R0809E

Descifrando la resistencia al cambio

Revista: Harvard Business Review


Tema: Gerencia del cambio

Fecha: Abril 2009

Cuando una iniciativa de cambio falla, la reacción natural es culpar a aquellos que no se incorporaron a ella. Los autores examinan el por qué ese tipo de reacción no sólo carece de sentido, sino que puede ser destructiva. Tras años de investigación y consultoría, recomiendan que se vea la resistencia como lo que realmente es: feedback (retroalimentación). Proponen cinco formas para que los líderes utilicen este feedback para lograr el cambio en forma más productiva:




1) Aumentar la conciencia: en las etapas tempranas, si la única forma de mantener viva la conversación sobre el cambio es mantener discusiones acaloradas, que así sea. Una falta absoluta de feedback puede ser la sentencia de muerte del cambio.



2) Regresar al propósito: los empleados deben conocer, no sólo qué cambiará, sino por qué la nueva realidad será mejor. No sea tímido a la hora de ofrecer explicaciones lo más directas posible.



3) Cambiar el cambio: quienes se resisten al cambio con frecuencia son los más interesados en hacer las cosas bien. Déles la oportunidad de ayudar a hacer que una buena iniciativa de cambio sea aún mejor.



4) Construir participación y compromiso: preste tención al feedback aún cuando no parezca que llevará a mejoras objetivas. El sentido de pertenencia que siente la gente cuando se adoptan las ideas que proponen, generará beneficios en formas que nunca imaginaría.



5) Completar el pasado: un historial de malos cambios puede afectar su esfuerzo, aún cuando usted no tenga nada que ver con la desatinada historia. Admitir, y si es posible corregir, los errores en cambios pasados, es con frecuencia esencial para el éxito.





http://hbr.harvardbusiness.org/2009/04/decoding-resistance-to-change/es

martes, 27 de abril de 2010

Conviértase en un exitoso gerente de crédito y cobranzas

A continuación algunos consejos prácticos que le ayudarán a gerenciar con éxito los departamentos de crédito y cobranzas

Metas del Gerente de Crédito y Cobranzas


Alcanzar acuerdos óptimos: la consumación de las cobranzas.


Que las gestiones de cobranzas sean eficientes y efectivas.


Que las gestiones permitan fortalecer la relación comercial.


Procurar influenciar al deudor de manera indirecta y no presionarlo de manera directa.


Crear mesas de trabajo que le permitan al deudor pensar que usted se interesa en sus problemas.


Hacerle entender al deudor que usted interviene con la voluntad de ayudarlo.


Crear el entorno para que el deudor cambie espontáneamente su forma de pensar.


Lo que un Gerente de Crédito y Cobranzas debe Evitar


Evite imponer al deudor sus puntos de vista.


Evite intimidar, humillar, hostigar, cerrar puertas, ceder demasiado terreno, cooperar más de lo necesario.


Evite perder de vista lo que busca.


Evite reaccionar de forma emocional.


Sin embargo, para triunfar en cualquier empresa, proyecto, servicio o gestión de cobranzas, además de establecer procedimientos prácticos y seguros, debemos: 1) procurar que nuestros pensamientos se mantengan en un nivel positivo y 2) activar el poder de la voluntad.

La mente es la creadora de todo. Por eso, si nos aferramos a un determinado pensamiento, aplicando en ello toda nuestra fuerza de voluntad, dicho pensamiento llegará finalmente a manifestarse de forma tangible.

Sin duda alguna, podemos influir positivamente en la manera como nos percibimos a nosotros mismos. Tengamos muy presente que el logro de nuestros objetivos y éxitos serán siempre consecuencia de nuestro estado mental.

Por consiguiente, si usted desea convertirse en un exitoso gerente de cobranza debe comenzar por conocerse a sí mismo, conocer cuáles son sus temores, las causas de los mismos y lograr un condicionamiento favorable.

El primer gran paso de todo gerente exitoso es convencerse a si mismo de que puede lograr la cobranza que desea. En consecuencia:


Genere aquellas actitudes que transmitan seguridad, equilibrio y firmeza en sus actos, anulando aquellos hábitos que puedan estar influyendo negativamente en su conducta.


Intente identificar aquellas frases, oraciones y pensamientos negativos que con frecuencia pronuncia, piensa o imagina.


Aprenda a controlar sus pensamientos.


Piense en lo que quiera lograr y cómo lograrlo.


Evite aquellas ideas, emociones y experiencias negativas.


Sustituya frases, oraciones o pensamientos negativos por afirmaciones optimistas y entusiastas.


Repita constantemente las afirmaciones, sólo así podrá borrar las antiguas creencias, ideas y experiencias.


Trácese objetivos en su vida de manera progresiva y que puedan ser alcanzados. Esto fortalecerá su estima.


Finalmente, todo lo que piensa, haga y planifique, realícelo con pasión y entrega.

Lecciones de negocios aprendidas del póker

Éstas son algunas lecciones de negocios que podemos aprender del póker:



Seleccionar bien el mercado
Una decisión importante en el póker es elegir la mesa en la cual jugar, una mesa con buenos jugadores, o una en donde haya varios competidores, presentará menos posibilidades de ganar.



Algo similar sucede en los negocios, para tener éxito, debemos elegir bien el negocio o el mercado en el cual incursionar, mientras menos capacitados sean los competidores, o mientras menos sean éstos, mayores serán nuestras posibilidades de éxito.



Crear una buena marca
Tanto en el póker como en los negocios, el contar con una “buena marca” es de gran importancia.



En el póker, ser reconocido como un buen jugador, influenciará en el desempeño de los demás jugadores, por ejemplo, hará que no se muestren tan agresivos y sean más conservadores.


Mientras que en los negocios, el contar con una buena marca, ya sea la marca de los productos, la reputación del negocio, o la reputación que uno tenga (marca personal), permitirá que los consumidores lo reconozcan, confíen y elijan a uno.



Tomar riesgos
Para ganar en el póker debemos asumir riesgos, pero siempre y cuando sepamos cuándo hacerlo; asimismo, nunca debemos arriesgar más de lo que estamos dispuestos a perder.



Lo mismo sucede en los negocios, para tener éxito debemos arriesgar, pero siempre y cuando sepamos cuando hacerlo, y siempre poniendo un límite a lo que podemos arriesgar.



Capacitarse bien
Si queremos ser buenos en el póker, debemos capacitarnos bien; para ello podemos leer libros, seguir a los mejores, rodearnos de buenos jugadores y, sobre todo, practicar.



Si queremos ser buenos en los negocios, debemos capacitarnos bien, leer libros, aprender de personas que han tenido éxito, rodearnos de personas emprendedoras o empresarias como nosotros y, sobre todo, poner en práctica lo que hemos aprendido.



Divertirse
Para uno llegar a ser realmente bueno en el póker, debe amar el juego, debe divertirse y no sólo concentrarse en el dinero. Es más, si uno sólo se concentra en el dinero, es probable que pierda concentración y claridad, y, por tanto, disminuya su rendimiento.



Para tener éxito en los negocios, uno debe amar lo que hace, debe divertirse en sus negocios y no sólo concentrarse en el dinero. Si sólo se concentra en tener dinero, es poco probable que éste aparezca.



Tener paciencia
En el póker uno debe tener paciencia y pensar en largos términos, no debe forzar el triunfo, sino tener paciencia y esperar el momento oportuno; uno debe saber que no importa mucho la pérdida de una partida, lo importante es lo que suceda al final del juego.



Lo mismo sucede en los negocios, para alcanzar el éxito, uno debe tener paciencia y no buscar tanto las recompensas inmediatas, sino pensar en el largo plazo; no debe forzar el éxito, sino tener paciencia y avanzar poco a poco; uno debe saber que no importa mucho tener un error, una caída o un fracaso, lo importante es lo que uno pueda aprender de ellos, y lo que logre al final del camino.

El poder de las pequeñas ideas

* por Horacio Krell

EL PODER DE LAS PEQUEÑAS IDEAS
El poder de las pequeñas ideas es muy grande porque no afectan a las ideologías arraigadas y son fáciles de concretar.
Cuando la manzana que luego se hizo famosa, cayó sobre la cabeza de Newton, él aprovechó la oportunidad para crear la Ley de la Gravedad. Muchos hombres durante miles de años la vieron caer sin saber observar.
La inteligencia es la capacidad del hombre para resolver problemas. Implica tres etapas: 1) comprender la situación 2) inventar la solución y 3) actuar en consecuencia.
El problema es un motor, sin él no existe el pensamiento que es el instrumento de su resolución. Nadie puede ser obligado a pensar. Plantear un problema tiene tres requisitos: aceptarlo como tal, que esté al alcance intelectual y que se desee hacer algo para superarlo.
Un problema no puede solucionarse apelando a la memoria porque es algo nuevo. Si se supiera como resolverlo no sería un problema.
El hombre es un animal de costumbres.
Los malos hábitos son los enemigos de las buenas ideas. Por lo tanto, adquirir el hábito de descubrir aquello que los demás no pueden ver, o de generar proyectos en vez de reaccionar sólo si algo pasa, provocan un intenso movimiento interior y la vida comienza a cambiar.
El problema es padre del invento y las ideas que se aprenden a fabricar son como juegos que luego se pueden ejercitar en el gran juego de la vida.
El poder de las pequeñas ideas que transformaron al mundo.
Su eficacia proviene de que no afectan ideologías y eso las hace muy viables. Examinemos algunos ejemplos de la historia.
La elemental fórmula de guardar los fósforos en una cajita y su posterior automatización les dio a los suecos un monopolio sobre esa industria. La hoja de afeitar de Gillette surgió mientras se afeitaba con la premisa de “ inventar un producto que obligara a los hombres a comprarlo durante toda la vida”. Einstein descubrió la teoría de la relatividad “imaginando que viajaba en la punta de un rayo de luz”. Los medios de difusión surgieron de la combinación del linotipo de Mergenthaler que hizo posible el periódico de impresión rápida y en escala, con la publicidad en los mismos generada entre otros por Pulitzer que le permitió distribuir noticias y obtener al mismo tiempo ganancias. Finsen observando al gato que se movía hacia el sol en el tejado se convirtió en poco tiempo en precursor de la lámpara de rayos ultravioletas. Schaffer descubrió el papel investigando como las avispas lo obtenían de los árboles y revolucionó al hasta entonces precario método para obtenerlo de los trapos viejos. Wartemann inventó la pluma estilográfica después de perder un negocio por la tinta derramada. Edison mejoró la idea iluminar un hilo muy fino y después de mil fracasos llegó a la lámpara eléctrica. Comparar los enormes huesos del oído con relación a la delicada membrana que los operaba llevó a Bell a concebir otra que pudiera hacer lo propio con el acero y el teléfono fue concebido. El planeta Neptuno se descubrió suponiendo su existencia al observar las perturbaciones en el movimiento del planeta Urano. Lilienthal inventó el planeador por comparación con las alas de las aves.
Como vemos el poder de las pequeñas ideas fue más revolucionario que el de muchas doctrinas filosóficas y fueron las que cambiaron al mundo.
Al aprender a observar la realidad o navegar por la mente buscando oportunidades, se combinan los tres universos de la experiencia: los hechos que ocurrieron, los signos que los grabaron en la mente y las ideas que brotan en su interacción con los deseos y las necesidades.
Existe una Fábrica que enseña a aplicar el poder de las pequeñas ideas. Posee un tanque receptor que las registra y clasifica, un embudo selector que las elige por su valor, originalidad y viabilidad para que salgan convertidas en proyectos y obras.
Un buen propósito que debe animar a las sociedades modernas es el retorno a la creatividad perdida desde que la revolución industrial redujo al hombre a ser un apéndice de la máquina o de la maquinaria del poder.
Recuperar el sentido olvidado de esta palabra demostraría un compromiso con la filosofía que privilegia al hombre como creador, concebido por Dios a su imagen y semejanza y por lo tanto como constructor de su futuro.
El ingenio popular puede originar una fuente de riqueza. “Lo atamos con alambre,” puede ser la solución original a un problema y convertirse luego en una empresa rentable. La “receta de la abuela” puede ser la base de nuevos productos para la salud o la alimentación.
*Dr Horacio Krell. Director de Ilvem. Secretario de rel. internacionales de UAF Unión Argentina de Franquicias y propulsor de UP Unión de Permutas. Consultas horaciokrell@ilvem.com.

Ilvem es una entidad educativa cuya misión es el desarrollo de la mente humana en el marco de la teoría de las inteligencias múltiples (espiritual, emocional, intelectual, creativa, artística, estratégica, corporal, social, comercial, comunicacional y digital).

miércoles, 21 de abril de 2010

EL JARRÓN AZUL

EL JARRÓN
AZUL
Por Peter B. Kyne

Mister Alden P. Ricks, mejor conocido por sus empleados como "Cappy Ricks", fue el fundador y el espíritu dirigente de una importante empresa maderera y de vapores. El ya se había retirado de la dirección activa del negocio, pero en realidad continuaba siendo su principal guía y consejero.

Este señor tenía un problema, ya que a la oficina de Shangai había mandado a un empleado que estaba dando mal resultado.

-Skinner, ¿Tienes un candidato para el puesto? – Preguntó Cappy
- Siento decirle que no, Mister Ricks. Todos los empleados que tengo bajo mis ordenes son demasiado jóvenes para esa responsabilidad
-¿Que quieres decir con demasiado jóvenes? Replico Cappy
-Bueno, el único a quien yo consideraría competente para ocupar el cargo seria Andrews y él apenas tiene treinta anos.
-¿Treinta anos eh? Pues si mal no recuerdo yo te empecé a confiarte la responsabilidad de dos millones cuando apenas tenias veintiocho.
-Es cierto, pero Adrews... bueno, no hemos puesto a prueba todavía su competencia
-¡Skinner! – interrumpió Cappy en voz resonante—no alcanzo a comprender, porque no te he despedido. ¿Dices que todavía no hemos puesto a prueba la competencia de Andrews? ¿Porque tenemos aquí gente que no sabemos lo que puede hacer? ¡Contéstame! El mundo de hoy es el mundo de la juventud y métete eso en la cabeza. El próximo representante que mande a Shangai tendrá que ser un luchador que no se dé por vencido. Ya hemos tenido allá tres que resultaron ser un fracaso y de esos no quiero más.

Cuando Skinner salió de la oficina llego una visita, al hallarse ante el saludo respetuosamente y dijo "Mi nombre es William E. Peck. Le agradezco mucho a usted la fineza de concederme una entrevista."

Mirándolo con semblante severo, Cappy le dijo que tomara asiento, señalándole una silla, Cappy noto que cojeaba un poco y que el brazo izquierdo lo tenia amputado hasta el codo.

¿Bien, que desea usted?

He venido a que me dé usted trabajo.

Habla usted como si tuviera la seguridad de obtenerlo

Ciertamente, Mister Ricks, yo sé que usted no me lo negara

¿Porque?

Peck, sonriendo en una forma que le simpatizo a Cappy, contesto: "Yo soy agente vendedor y sé que puedo vender cualquier cosa que tenga algún valor, porque lo he demostrado durante cinco anos y quiero demostrárselo a usted."

Mister Peck – dijo Cappy sonriendo – de eso no tengo duda, pero dígame ¿acaso sus defectos físicos no son un impedimento?

No, en ningún modo. Lo que me queda de cuerpo esta sano, sobre todo mi cabeza y me queda el brazo derecho. Puedo pensar y puedo escribir. ¿Estoy contratado?

No, Mister Peck. Lo siento pero usted sabrá que yo no tomo parte activa en la administración de este negocio. A quien debe usted ver es a Mister Skinner.

Ya vi a Mister Skinner. Pero por el modo en que me hablo parece que lo le simpatice. Yo le manifesté que estaba dispuesto a aceptar cualquier ocupación.

¿No le dio ninguna esperanza?

No, señor.

Bien amiguito, entonces ¿para qué viene a verme a mí?

Porque quiero trabajar aquí. No me importa de que, con tal de que sea algo que yo pueda hacer.

Cappy oprimió un botón en su escritorio y en un momento entro Mister Skinner lanzando una mirada hostil hacia Peck y luego otra mirada interrogativa a Cappy.

Quiero mandar a Andrews a Shangai y quiero que le des empleo a este joven... que le des una oportunidad de demostrar lo que puede hacer. Naturalmente que le habrás de pagar a Mister Peck lo que valga y nada más.

Muy bien Mister Ricks – dijo Skinner con cierto despecho –

Volviéndose hacia el triunfante Peck, le amonesto diciéndole: "No crea que porque he intervenido por usted ya tiene su porvenir asegurado. Su porvenir usted mismo tendrá que labrarlo y tiene que comenzar muy pronto.

Este diablo – dijo para sus adentros Cappy – es buena pieza, pero tiene cerebro. No me explico como Skinner, no pudo darse cuenta de ello, si ese pobre chico se sale un poco de la raya o si le brota en la cabeza una idea que quiera poner en practica, es casi seguro que firmara su sentencia de muerte con esta gente de cerebro fosilizado.


Ya en la oficina de Skinner, el joven poniéndose de pie pregunto:

¿Cuándo debo empezar?

Cuando este usted listo. – Le contesto con cierta ironía.

Apenas había salido cuando Mister Skinner se dirigió a la oficina de Cappy, antes de poder abrir la boca, le callo levantando un dedo y en voz cordial le dijo:

Ni una palabra. Ya sé lo que me vas a decir y admito que tienes razón. Pero óyeme ¿cómo era posible rechazar a un joven que tanto empeño tiene en trabajar y que no acepto un NO como respuesta? A pesar de que no encontró aquí mas que obstáculos para lograr su propósito, no se dio por vencido ni se desanimo. ¿Qué trabajo le vas a dar?

El de Andrews, naturalmente.

Dime Skinner, ¿no tenemos en existencia como medio millón de pies de abeto fétido? Skinner asistió y Cappy, continuando con la avidez de quien acaba de hacer un gran descubrimiento que cree causara una verdadera revolución en el mundo dijo: Mándalo a vender esa madera apestosa y un par de furgones de pinabete rojo o cualquiera otra de las maderas que casi nadie quiere ni regaladas.

Skinner sonrió maliciosamente y dijo: convenido, pero si no vende le damos su pasaporte ¿verdad?

Supongo que si, aunque yo lo sentiría mucho. Por el contrario, si tiene éxito, le pagaremos el sueldo que gana Andrews. Hay que ser justos, justos en todo y con todos.

Cuando se presento Peck a trabajar Cappy hablo con él para darle instrucciones:

Peck, ¿acaso has llegado a vender alguna vez abeto fétido?

Peck se mostró bastante confundido e indicando una negativa con la cabeza pregunto: ¿Qué clase de madera es esa?

El abeto de California es una madera áspera y correosa, muy pesada y que despide un olor como zorrillo cuando se corta. Creo que Skinner te va da lo peor que hay para empezar.

¿Se pueden clavar clavos en ella?

Ah, claro

Yo puedo vender cualquier cosa si vale el precio. Concluyo Peck con un aire de desafío y se dirigió a trabajar. Y así lo hizo, trabajo arduamente y levanto varios pedidos de madera, sus ordenados eran tantos que Skinner tuvo que pedirle que se calmara un poco en la venta de esa madera, por estárseles agotando la que tenían en existencia.

Peck envió un telegrama a Skinner y este se lo mostró a Cappy diciendo:

No cabe duda que Peck puede vender madera; ha conseguido 5 nuevos clientes y acaba de mandar otro pedido de dos furgones de abeto fétido. Creo que tendrá que aumentarle el sueldo el primero del año.

Óyeme, Skinner, ¿por qué diablos quieres aguantar hasta el primero del año? Ese pernicioso hábito que tienes de diferir para mas tarde lo que tienes que hacer hoy, especialmente cuando se trata de soltar dinero, nos ha costado la perdida de los servicios de más de un buen empleado. Skinner realmente me obligas a recordarte quien manda en esta empresa. Súbele el sueldo ahora mismo.

Esta bien señor – asintió Skinner – lo haré efectivo desde el día que entro a trabajar.

Bueno; sabes, creo que voy a tener que buscar un sucesor para el puesto de Shangai y estoy seguro que Peck tiene las características de un buen administrador para la oficina de ese lugar, pero tendré que probarlo un poco más.

Mirando a Skinner con sonrisa picaresca Cappy le dijo:

Oye Skinner, voy a pedirle a Peck que me traiga el jarrón azul. Notifica al jefe de policía y al propietario del bazar para que no nos cueste tanto. Tú convendrás que si me entrega el jarrón azul valdrá diez mil dólares al ano como nuestro gerente en Shangai.

El semipálido semblante de Skinner casi se sonrojo.

Todo estaba preparado, era domingo día que ningún negocio se encuentra abierto, a Peck le pidieron traer el jarrón azul con este argumento:

Andando yo por el centro – dijo Cappy – pase frente a una tienda en la calle Sutter, entre Stockton y Powell, donde en un escaparate vi un jarrón azul. Sucede que a una dama a quien le tengo gran estimación posee otro igual y sé que nada le agradaría más, como regalo de aniversario de matrimonio, que otro jarrón como ese. Tengo que tomar el tren a las ocho de esta noche para llegar a tiempo mañana a Santa Bárbara, donde ella vive, y podré felicitarle personalmente así como entregarle el regalo.

Muy bien – señalo Peck-- comprendo que si no lleva usted mismo el jarrón y aguardamos hasta mañana lunes a que abran la tienda no podrá llegar a tiempo a Santa Bárbara. Hágame el favor de describirme el jarrón. ¿ES azul oscuro o pálido?... ¿de que tamaño es poco más o menos?... ¿es liso o tiene figuras?

Cappy describió el jarrón exactamente y concluyo:

Oye, Peck, el costo no será una gran cosa. Tú podrás pagarlo y mañana se lo cobraras al cajero diciéndole que lo carguen a mi cuenta.

Peck se dirigió inmediatamente a buscar el famoso regalo. Al llegar a la calle Sutter camino por una acera entre Stockton y Powell, y luego por la otra acera sin lograr ver el jarrón ni tienda alguna donde vendieran tal clase de artículos.

"Sin duda que Cappy se equivoco en el nombre de la calle o yo le entendí mal – se dijo Peck para sí – Voy a hablarle por teléfono para que repita la dirección."

Hablo a la casa de Mister Ricks, pero la criada le informo que el señor había salido. Entonces regreso a la calle Sutter y la recorrió de nuevo sin mejor resultado que la primera vez. Luego doblo sobre una de las calles que cruzaban, caminando dos cuadras en una dirección y dos en otra, así continuo recorriendo todas las calles del barrio sin vislumbrar en ninguna parte el consabido jarrón azul.
No por eso se dio por vencido, sino que emprendió la búsqueda en otra zona comercial y como ultimo recurso, se dirigió a una cuadra aislada de la calle Post donde, recordó que existían dos o tres pequeñas tiendas. Al llegar a la última de ellas, noto en un escaparate el jarrón que correspondía a la descripción de Cappy.

Trato de abrir la puerta pero estaba cerrada con llave como ya suponía. De todos modos, golpeo con fuerza por si acaso hubiera alguien dentro que pudiera abrirle, pero sin resultado, entonces, levantando la vista, vio, en la fachada un letrero que decía:
" BROWNES ART SHOP"

Sin perdida de tiempo se dirigió al hotel más cercano donde echando mano de una guía telefónica, encontró 19 personas inscritas con el apellido BROWNE. Entonces pidió en la oficina del hotel un directorio de los hablantes de la ciudad, en el cual hallo el nombre de B. Browne como propietario de un bazar de objetos de arte, pero no daba la dirección de su domicilio particular.

Peck volvió al bazar y mirando nuevamente el letrero, noto que el apellido del dueño no era "BROWNE" sino "BOWN". Hizo cambiar un billete de 20 dólares en monedas pequeñas, se dirigió al teléfono, y empezó a llamar a cuantas personas de nombre B. Brown había registradas. Al cabo de muchas llamadas, dio con la residencia del tal Mister Brown exacto que buscaba, pero tan solo para que un sirviente le informara que su amo había ido a comer a la casa de un tal Mister Simón en la vecina población Mill Valley.

Peck llamo a la casa del mencionado Simon, hizo que le pasaran a Mister Brown y él explico que quería comprar el jarrón azul que se encontraba en su tienda, teniendo como respuesta lo siguiente:

¡Que demonios!... ¿Me esta tomando el pelo o supone que estoy loco? ¿Sabe usted lo que vale ese jarrón?

No – respondió Peck – ni me importa... yo lo quiero, cueste lo que cueste. Ese jarrón azul tengo que llevármelo hoy.

Bien, si no puede usted aguardar, llame a Mister Herman Joost, mi encargado, que vive en Chilton Apartments. Dígale de mi parte que vaya enseguida a abrir el bazar y que le venda el jarrón. Adiós.

Peck llamo inmediatamente al número que Mister Brown le dio, el cauteloso Joost contesto que primero tendría que hablar por teléfono con Mister Brown para confirmarlo y que si era verdad, él estaría en el bazar antes de la nueve.

Joost se presento con un policía que por precaución había pedido que lo acompañara. Abrió la tienda y dio el jarrón azul a Peck.

¿Cuánto vale? – preguntó Peck

Dos mil dólares

¡Dos mil dólares! – exclamo con una voz y un semblante de desesperación -- ¿acepta usted un cheque personal?

Yo no lo conozco a usted – respondió Joost

Peck, llamo enseguida a la casa Mister Ricks, sabiendo que allí residía su yerno, el capitán Peal ley, quien le escucho con bastante amabilidad.

Peck, es casi increíble que te hayan asignado a una misión semejante; -- dijo el capitán – Sigue mi consejo y olvídate del jarrón azul.

No puedo – replico Peck – Cappy se sentirá muy contrariado si no le entrego el jarrón. El se ha portado conmigo de manera espléndida y considero un deber ineludible cumplir con este deseo suyo.

Pero ya es muy tarde para entregárselo Peck, se fue en el tren de las 8 y ya son las nueve y media.

Lo sé. Pero si puedo conseguir el jarrón yo se lo puedo entregar antes de que baje del tren en Santa Bárbara a las 6 de la mañana.

¿Cómo?

Aquí en el aeropuerto tengo un amigo que con gusto me llevara en su avión hasta ese lugar.

¡Estás loco!

Lo se, pero por favor préstame dos mil dólares

¿Para que?

Para comprar el jarrón azul
No Peck, vete a tu casa a dormir y olvídate del maldito jarrón.

¡Por favor Capitán Peal ley! A usted le pueden cambiar un cheque por que lo conocen bien a mi no; además hoy es domingo.

Bueno – interrumpió Mister Joost -- ¿vamos a estar aquí toda la noche?

¿Es usted conocedor de diamantes? – Dijo Peck –

Sí –Contesto Joost.

¿Cuánto cree que valga este anillo?

Joost lo miro con no mal disimulada admiración y dijo que bien valdría dos mil quinientos dólares.

Se lo dejo en prenda, -- se apresuro a decir Peck – Déme un recibo y cuando haya cobrado usted mi cheque vendré a recuperarlo.

Quince minutos después, con el jarrón cuidadosamente empacado, Peck se dirigió al aeropuerto donde se encontraba su amigo aviador y a media noche ambos se perdían en las nubes rumbo al sur con el paquete.

Hora y media mas tarde aterrizaron en el Valle de Salinas, cerca de la vía del ferrocarril, Peck descendió y corrió hacia la vía férrea con un periódico en la mano y momentos después, cuando vio que el tren en que venia Cappy se aproximaba, hizo del periódico una antorcha y empezó a hacer señales con ella en medio de la vía. El tren se detuvo, el conductor abrió la puerta de uno de sus coches para averiguar lo que pasaba y Peck se metió de un salto.

¿Quién diablos es usted? – Preguntó el conductor -- ¿por qué paro el tren?

Porque tengo urgencia de ver a un pasajero que viene en este tren, en la sección A del coche Siete. Yo le pagaré mi pasaje.

Hubo que tocar el timbre varias veces para despertar a Cappy quien al fin abrió la puerta, en su bata de noche. Cappy miraba a Peck con ojos azorados, como si lo creyera loco. Luego se echo a reír, le hizo tomar asiento, y empezó a referirle que todas las dificultades con que tropezó habían sido planeadas, desde la dirección equivocada del bazar hasta el precio del jarrón, pues en realidad solo valía $10.00 dólares.

Cappy pasó cariñosamente la mano por la cabeza de Peck y le dijo:

Mi querido Peck, bien sé que lo que hice fue cruel, pero tengo que confiarte un puesto de tal importancia, que necesitaba ponerte a prueba para estar seguro de que podrás desempeñarlo. Por eso te confié la tarea más ardua que doy a los que necesito para los cargos que requieren hombres que nunca se dan por vencidos. Ahora sabes, que saldrás de este tren con un puesto de diez mil dólares al año como gerente de nuestra oficina en Shangai.

Un Mensaje a García

Hay en la historia de Cuba un hombre que destaca en mi memoria como Marte en Perihelio.

Al estallar la guerra entre los Estados Unidos y España, era necesario entenderse con toda rapidez con el jefe de los revolucionarios de Cuba.

En aquellos momentos este jefe, el general García, estaba emboscado en las esperanzas de las montañas, nadie sabía donde. Ninguna comunicación le podía llegar ni por correo ni por telégrafo. No obstante, era preciso que el presidente de los Estados Unidos se comunicara con él. ¿Qué debería hacerse?

Alguien aconsejó al Presidente: “Conozco a un tal Rowan que, si es posible encontrar a García, lo encontrará”.

Buscaron a Rowan y le entregó la carta para García.

Rowan tomó la carta y la guardó en una bolsa impermeable, sobre su pecho, cerca del corazón.

Después de cuatro días de navegación dejó la pequeña canoa que le había conducido a la costa de Cuba. Desapareció por entre los juncales y después de tres semanas se presentó al otro lado de la isla; había atravesado a pie un país hostil y había cumplido su misión de entregar a García el mensaje del que era portador.

No es el objeto de este articulo narrar detalladamente el episodio que he descrito a grandes rasgos. Lo que quiero hacer notar es lo siguiente: McKinley le dio a Rowan una carta para que la entregara a García, y Rowan no preguntó: “¿En donde lo encuentro?”

Verdaderamente aquí hay un hombre que debe ser inmortalizado en bronce y su estatua colocada en todos los colegios del país.

Porque no es erudición lo que necesita la juventud, ni enseñanza de tal o cual cosa, sino la inculcación del amor al deber, de la fidelidad a la confianza que en ella se deposita, del obrar con prontitud, del concentrar todas sus energías; hacer bien lo que se tiene que hacer. “Llevar un Mensaje a García”.

El general García ha muerto; pero hay muchos otros García en todas partes.

Todo hombre que ha tratado de llevar a cabo una empresa para la que necesita la ayuda de otros, se ha quedado frecuentemente sorprendido por la estupidez de la generalidad de los hombres, por su incapacidad o falta de voluntad para concentrar sus facultades en una idea y ejecutarla.

Ayuda torpe, craso descuido, despreciable indiferencia y apatía por el cumplimiento de sus deberes; tal es y ha sido siempre la rutina. Así, ningún hombre sale adelante, ni se logra ningún éxito si no es con amenazas y sobornando de cualquier otra manera a aquellos cuya ayuda es necesaria.

Lector amigo, tú mismo puedes hacer la prueba.

Te supongo muy tranquilo, sentado en tu despacho y a tu alrededor seis empleados, todos dispuestos a servirte. Llama a uno de ellos y hazle este encargo: “Busque, por favor, la enciclopedia y hágame un breve memorándum acerca de la vida de Correggio”.

¿Esperas que tu empleado con toda calma te conteste: “Si, señor”, ¿y vaya tranquilamente a poner manos a la obra?

¡Desde luego que no! Abrirá desmesuradamente los ojos, te mirará sorprendido y te dirigirá una o más de las siguientes preguntas:

¿Quién qué?

¿Cuál enciclopedia?

¿Eso me corresponde a mí?

Usted quiere decir Bismarck, ¿no es así?

¿No seria mejor que lo hiciera Carlos?

¿Murió ya?

¿No seria mejor que le trajera el libro para que usted mismo lo buscara?

¿Para que lo quiere usted saber?

Apuesto diez contra uno, a que después de haber contestado a tales preguntas y explicado como hallar la información que deseas y para que la quieres, tu dependiente se marchará confuso e irá a solicitar la ayuda de sus compañeros para ‘encontrar a García’. Y todavía regresará después, para decirte que no existe tal hombre. Puedo, por excepción, perder la apuesta; pero en la generalidad de los casos, tengo muchas probabilidades de ganarla.

Si conoces la ineptitud de tus empleados, no te molestarás en explicar a tu “ayudante”, que Correggio se encuentra en la letra C y no en la K. Te limitaras a sonreír e irás a buscarlo tú mismo.

No parece sino que es indispensable el dudoso garrote y el temor a ser despedido el sábado más próximo, para retener a muchos empleados en sus puestos. Cuando se solicita un taquígrafo, de cada diez que ofrezcan sus servicios, nueve no sabrán escribir con ortografía y algunos de ellos considerarán este conocimiento como muy secundario.

¿Podrá tal persona redactar una carta a García?

–¿Ve usted este tenedor de libros? –me decía el administrador de una gran fabrica.

–Si, ¿por qué?

–Es un gran contador, pero si le confío una comisión, solo por casualidad la desempeñará con acierto. Siempre tendré el temor de que en el camino se detenga en cada cantina que encuentre y cuando llegue a la Calle Real, haya olvidado completamente lo que tenía que hacer.

¿Crees, querido lector, que a tal hombre se le puede confiar “Un Mensaje para García”?

A últimas fechas es frecuente escuchar que se excita nuestra compasión para con los enternecedores lamentos de los desheredados, esclavos del salario, que van en busca de un empleo. Y esas voces a menudo van acompañadas de maldiciones para los que están “arriba”.

Nadie compadece al patrón que envejece antes de tiempo, por esforzarse inútilmente para conseguir que el aprendiz chambón ejecute bien un trabajo. Ni nos ocupamos del tiempo y paciencia que pierde en educar a sus empleados para que estén en aptitud de realizar su trabajo, empleados que flojean en cuanto vuelve la espalda.

En todo almacén o fabrica se encuentran muchos zánganos, y el patrón se ve obligado a despedir a sus empleados todos lo días, pero no lo hace porque la probabilidad de reemplazarlos con otro holgazán es la realidad, también lo impiden los reglamentos y la burocracia, los sindicatos, etc.

Esta es invariablemente la historia que se repite en tiempos de abundancia. Pero cuando por efecto de las circunstancias, escasea el trabajo, el jefe tiene oportunidad de escoger cuidadosamente y de señalar la puerta a los ineptos y a los holgazanes.

Por propio interés, cada patrón procura conservar lo mejor que encuentra; es decir, a aquellos que pueden llevar Un Mensaje a García.

Conozco un individuo que se halla dotado de cualidades y aptitudes verdaderamente sorprendentes; pero que carece de la habilidad necesaria para manejar sus propios negocios y que es absolutamente inservible para los demás. Sufre la monomanía de que sus jefes lo tiranizan y tratan de oprimirlo. No sabe dar órdenes, no quiere recibirlas.

Si se le confía Un Mensaje a García, probablemente contestaría: “llévelo usted mismo”

Actualmente este individuo recorre las calles en busca de trabajo, sin más abrigo que un deshilachado saco por donde el aire se cuela silbando. Nadie que lo conozca accede a darle empleo. A la menor observación que se le hace monta en cólera y no admite razones; seria preciso tratarlo a puntapiés, para sacar de él algún partido.

Convengo de buen grado en que un ser tan deforme, bajo el punto de vista moral, es digno cuando menos de la misma compasión que nos inspira un lisiado físico. Pero en medio de nuestro filantrópico enternecimiento, no debemos olvidar derramar una lágrima por aquellos que se afanan al llevar a cabo una gran empresa; por aquellos cuyas horas de trabajo son ilimitadas, pues para ellos no existe el silbato; por aquellos que a toda prisa encanecen, a causa de la lucha constante que se ven obligados a sostener contra la mugrienta indiferencia, la andrajosa estupidez y la negra ingratitud de los empleados que, si fuera por el espíritu emprendedor de estos hombres, se verían sin hogar y acosados por el hambre.

¿Son, demasiado severos los términos en que acabo de expresarme? Tal vez si. Pero cuando todo mundo ha prodigado su compasión por el proletario inepto yo quiero decir una palabra de simpatía hacia el hombre que ha triunfado, hacia el hombre que, luchando con grandes obstáculos, ha sabido dirigir los esfuerzos de otros, y después de haber vencido, se encuentran conque lo que ha hecho no vale nada; solo la satisfacción de haber ganado su pan.

Yo mismo he cargado la portaviandas y trabajo por el jornal diario; y también he sido patrón de empresa, empleado “ayuda” de la misma clase a que me he referido, y se bien que hay argumentos por los dos lados.

La pobreza en sí, no reviste excelencia alguna. Los harapos no son recomendables ni recomiendan por ningún motivo. No son todos los patrones rapaces y tiranos, ni tampoco todos los pobres son virtuosos.

Admiro de todo corazón al hombre que cumple con su deber, tanto cuando está ausente el jefe, como cuando está presente. Y el hombre que con toda calma toma el mensaje que se le entrega para García, sin hacer tontas preguntas, ni abrigar la aviesa intención de arrojarlo en la primera atarjea que encuentre, o de hacer cualquier otra cosa que no sea entregarlo, jamás encontrará cerrada la puerta, “Ni necesitará armar huelgas para obtener un aumento de sueldo”.

Esta es la clase de hombres que se necesitan y a la cual nada puede negarse. Son tan escasos y tan valiosos, que ningún patrón consentiría en dejarlos ir.

A un hombre así se le necesita en todas las ciudades, pueblos y aldeas, en todas las oficinas, talleres, fábricas y almacenes. El mundo entero clama por él, se necesita, ¡¡urge… el hombre que pueda llevar un mensaje a García !!

Helbert Hubbard

Un Mensaje a García

De Elbert Hubbard
Este artículo fue publicado por primera vez a comienzos del siglo XX. Fue escrito en solo una hora y para rellenar un espacio en la primera página de un periódico local. Se ha copiado millones de veces alrededor de todo el mundo. Pero aún hoy en día, sigue siendo difícil encontrar personas en las empresas que puedan llevar Un Mensaje a García.
La Universidad de las Ventas se complace en reproducirlo en su website, y recomienda a las Gerencias y Presidencias hacerle copias y distribuirlas entre sus jefaturas y mandos medios.
Se dice que Elbert Hubbard, en el último año del siglo pasado (1899) se encontraba solo en la redacción de un pequeño periódico en el medio Oeste de los Estados Unidos un domingo por la tarde preparando la edición del lunes.
Le faltaba llenar un espacio en la primera página, y como no existían las agencias de noticias se vio obligado a rellenar el espacio con un pequeño escrito que improvisó y tituló "Un Mensaje A García".
Lo escribió en una hora. Unas semanas después recibió una carta del Presidente de la New York Central Railroad (otros dicen fue la US Steel), una de las compañías más grande de la creciente Nación, solicitándole 100,000 copias de su escrito y que le enviara la factura por lo que fuera.
Como no tenía una imprenta disponible para producir un pedido tan grande, le contestó autorizándolo a reproducirlo solicitándole se especificara el nombre del autor.
Meses más tarde, una delegación de Rusia visitó la NYCR y le interesó el pequeño escrito. Lo llevaron al Zar de Rusia el cual ordenó traducirlo y que se le entregara a cada empleado ruso.
Pasaron los años y al comienzo de la Primera Guerra Mundial, los japoneses encontraron un pequeño papel amarillo que tenían todos los prisioneros rusos en el frente de batalla y entendiendo era un secreto militar lo enviaron a Tokio.
Los japoneses lo tradujeron y ordenaron se le entregara a cada soldado y empleado japonés. Así pasó con los alemanes, españoles, turcos, chinos, franceses y los italianos, hasta regresar a los americanos. Luego se preparó hasta una película para el cine.
Para 1913 se habían distribuido más de 40 millones y traducido a todos los idiomas, constituyéndose “Un Mensaje a García” en el escrito más publicado estando vivo su autor hasta esa época.
Quizás porque algunas de las ideas y conceptos del escrito "Un Mensaje a García" pueden resultar hoy día chocantes, pocos lo conocen hoy.
Pero entendemos que, además de ser uno de los escritos que más se ha publicado y leído, su valor hoy es incuestionable como motivo de inquietar a cualquier tipo de empleado.
Por eso reproducimos su traducción.
Además de haber hecho el compromiso, como miles lo hicieron antes, de distribuir “el mensaje” en cada oportunidad que nos sea posible.

lunes, 19 de abril de 2010

Un ejemplo concreto de Pensamiento Lateral

UN EJEMPLO DE PENSAMIENTO LATERAL

En un rascacielos de Nueva York había quejas de los usuarios “porque los ascensores eran muy lentos”.

La gerencia consultó a varios profesionales.

Las soluciones que dieron fueron: construir más elevadores (a un costo elevadísimo) —darles más rapidez— coordinar sus movimientos según otros criterios...

Un psicólogo propuso: PONGAN ESPEJOS.

Y ésa fue la solución que funcionó.

Captó que el problema, en el fondo, no era de velocidad sino de hastío y aburrimiento.

Los espejos mantuvieron a la gente entretenida.

Abel Cortese

Mejora de procesos: La evolución natural

El desarrollo tecnológico, especialmente de las TIC, entre las que se destaca Internet ha propiciado el auge de la llamada "Sociedad de la Información" o "Sociedad del Conocimiento", que va imponiéndose a la "Sociedad Industrial" y cambiando poco a poco las reglas del juego, ya que la incorporación de las TIC en todos los procesos productivos, ciertamente facilita la inserción a los mercados globales, donde la intensa competencia obliga a reducir costes y a ajustarse de manera casi inmediata a las cambiantes condiciones del mercado
Esto nos lleva a que las empresas tienen que ser más "eficaces" y más "eficientes" para poder seguir compitiendo en esta nueva sociedad de la información. La eficacia tiene que ver con los resultados y está relacionada con el logro de los objetivos, mientras que la eficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos y a su utilización de la mejor manera posible. Ahora bien ¿Se puede ser eficiente sin ser eficaz? ¿Se puede ser eficaz sin ser eficiente? La respuesta a ambas interrogantes es afirmativa.
La eficiencia y la eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser compensada con eficiencia, por grande que ésta sea, ya que no hay nada más inútil que hacer "eficientemente", algo que no tiene ningún valor y que no contribuye en nada a los resultados de la organización.
Por lo tanto, para ser productivos debemos ser eficientes y eficaces, y la pregunta es ¿Cómo logramos ser más eficientes y eficaces?

Eficiencia + Eficacia = Productividad

Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos.
Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias salidas también de materiales o información con un valor añadido. En otras palabras, es la manera en la que se hacen las cosas en una organización.
Si una organización esta compuesta básicamente por personas, procesos y tecnología, ¿porque debemos poner el foco en los procesos? La respuesta es porque los procesos nos proporcionan un marco estructurado y disciplinado para que las personas con el apoyo de la tecnología puedan realizar su trabajo de una forma más eficaz y eficiente.
La mayoría de las organizaciones han tomado conciencia de ésto y se plantean cómo mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como: poco enfoque al cliente, bajo rendimiento de los procesos, barreras departamentales, subprocesos inútiles debido a la falta de visión global del proceso, excesivas inspecciones, reprocesos, etc.
La mejora de los procesos significa optimizar la efectividad y la eficiencia mejorando también los controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes. Es un reto para toda empresa de estructura tradicional y para sistemas jerárquicos convencionales.

Modelos de mejora de procesos

Para mejorar los procesos, se tienen que considerar, entre otros, los siguientes aspectos:
  • Análisis de los flujos de trabajo.
  • Fijar los objetivos de satisfacción del cliente (tanto internos como externos), para dirigir la ejecución de los procesos.
  • Desarrollar las actividades de mejora con los propietarios y actores del proceso.
  • Responsabilizar e involucrar a los actores del proceso.
Para ayudar a la empresas en la mejora de sus procesos se crearon los modelos de mejora de procesos, ya que un modelo de mejora de procesos favorece que la organización "ponga sobre la mesa" sus procesos actuales, reflexionen sobre ellos para comprender qué es lo que hace y porqué lo hace, y en base a este estudio los optimicen para que estos sean lo más "eficaces" y "eficientes" como sea posible.
Ahora bien ¿Qué es un modelo de mejora de procesos?
Es un conjunto estructurado de elementos cuyo objetivo es el desarrollo de productos de calidad de manera consistente y predecible. Un modelo indica "Qué hacer", no "Cómo hacer", ni "Quién lo hace", proporcionando a las organizaciones que los utilizan:
  • Un punto donde comenzar.
  • El beneficio de las experiencias de otras organizaciones.
  • Un lenguaje común y una visión compartida.
  • Un marco para priorizar acciones.
  • Una forma de definir lo que significa "mejora" para la organización.

CMMI: Modelo integrado de capacidad y Madurez

CMMI es un modelo de mejora de procesos de desarrollo que provee orientación para diseñar procesos efectivos (tiempo y coste), en distintos dominios (desarrollo de productos y servicios, adquisiciones y mantenimiento), dentro del ámbito de una organización, cuya principal premisa es: "La calidad de un producto es determinada en gran medida por la calidad del proceso utilizado para desarrollarlo y mantenerlo".
CMMI como todo modelo de mejora de procesos proporciona unos beneficios a las organizaciones que los utilizan, y en este caso en particular dichos beneficios los podemos agrupar en los siguientes puntos:

Una reducción de costos por:

  • Una mayor fiabilidad de las planificaciones (estimaciones basadas en hechos).
  • Reducción de reprocesos.
  • Acuerdos claros sobre el servicio y la funcionalidad del producto a entregar.

Un aumento en la confiabilidad por:

  • Reducción consistente de errores (reduciendo el número de defectos y detección en las fases más tempranas del ciclo de vida).
  • Cumplimiento de fechas.

Una mayor efectividad por:

  • Visibilidad sobre el proceso y sobre el producto.
  • Operar con estándares documentados.
  • Personal formado.

Una mejora en la imagen de marca por:

  • Una mayor calidad de los productos entregados.

Una mejora en la gestión de la subcontratación por:

  • Una mejor gestión de los acuerdos y contratos con proveedores, para mejorar la eficacia de los productos y servicios comprometidos.

Implantación de CMMI

El proceso de implantación de un modelo de mejora de procesos como CMMI conlleva unas etapas, que se pueden resumir en:

Diagnóstico de la situación actual

(DÓNDE ESTAMOS): Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación actual, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

Determinación de la situación deseada

(DÓNDE VAMOS): En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico con la situación ideal para posteriormente determinar una situación deseada, es decir a dónde vamos. En ocasiones ambas son idénticas (situación ideal y la deseada), pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.

Determinación de los cauces de acción a seguir

(CÓMO MEJORAMOS): En esta etapa se eligen y desarrollan los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que se desea cambiar, en base a los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
  • Desarrollo de Objetivos: Qué se espera lograr como consecuencia del cambio en términos de resultados observables y cuantificables.
  • Elaboración de Estrategias: Qué conjunto de acciones se tienen que realizar para lograr los objetivos.
  • Elección de los Medios de Acción: Identificación de los elementos humanos involucrados en las acciones, establecimiento de un plan de acción, desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.

Ejecución de las acciones

La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, por lo también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan se realiza de acuerdo a lo establecido o no, y si la experiencia adquirida indica si se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos o es necesario realizar ajustes al plan.

Evaluación de los resultados

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados.

Para finalizar

Las iniciativas de mejora de procesos basadas en CMMI pueden completarse con otros conjuntos de buenas prácticas que permiten mejorar la gestión de de las actividades de TI, como CobIT o ITIL, y con modelos de calidad enfocada a la empresa como Six Sigma, ISO 9000, etc.
Para finalizar mostraremos a continuación algunos síntomas que ayudan a identificar si una organización necesita implantar CMMI.
Estos síntomas fueron tomados de la presentación "CMMI Overview for Executives" de la Universidad Carnegie Mellon:
  • Los planes se hacen, pero no necesariamente se siguen.
  • No se hace el seguimiento al trabajo real vs el plan. Los planes no son revisados.
  • Los requisitos no son consistentes, los cambios no son gestionados.
  • Las estimaciones son muy irreales, su incumplimiento es común.
  • Cuando no se puede cumplir con los plazos, surge una atmósfera de crisis.
  • Los defectos se encuentran en la fase de pruebas, o peor aún los encuentra el cliente.
  • El éxito depende de acciones heroicas de individuos competentes.
  • La consistencia en la ejecución es cuestionable.

¿Cómo ser efectivos, eficientes y eficaces?

(Sr. Tomás Morell, Consultor especialista en los temas de efectividad)
 
Consultor especialista en los temas de efectividad, Sr. Tomás Morell. ¿Cómo se logra a su juicio la efectividad? 

Creo que la efectividad es una combinación de uno poder hacer las cosas, obtener resultados y poder hacerlo de forma eficiente y sostenible en el tiempo. La efectividad puede ser cuando hablamos de carácter personal, la podemos encarar de diferentes formas en término de los roles, podemos ser efectivos como padres, porque logramos los resultados que queremos para nuestros hijos, podemos ser efectivos como esposos, porque mantenemos una relación equilibrada en beneficio mutuo, podemos ser efectivos en nuestro trabajo porque asumimos con seriedad nuestra responsabilidad, ya bien sea como profesionales, ejecutivos, empresarios, etc. La idea de lograr la efectividad es aplicar sus principios en los diferentes roles que jugamos en nuestra vida. Normalmente son alrededor de 5 a 7 roles como padres, hijos, hermanos, miembros de una familia, comunidad, organización política o social, profesional, laboral. En ese contexto estos principios aplican en todos los ámbitos y no solamente para un rol en particular.

¿Cuál es la diferencia entre eficiencia y efectividad, Sr. Morell? 
Efectividad es un equilibrio entre la eficacia que es el lograr los resultados y la eficiencia que es el usar los medios de forma inteligente para que no haya desperdicio. Por lo tanto, en los medios queremos ser eficientes, no desperdiciar energía innecesaria, recursos innecesarios. En la eficacia queremos lograr los resultados, pero cuando somos eficaces y eficientes y lo hacemos de forma sostenida en el tiempo logramos efectividades. Este es el concepto del término efectividad.

¿Cómo ser efectivos, eficientes, eficaces en un mundo de aguas turbulentas, de aguas cambiantes, en el vertiginoso cambio de la globalización, etc. Sr. Morell? 

Es como un barco en una tormenta, entre más tempestuoso esté el mar, más necesario es tener algo que no cambia y lo que no cambia es una brújula, que tiene un norte, y respectivamente de todas las tormentas que hay en el mar, siempre será un norte. En un mundo tan turbulento lo más importante es tener principios que te orienten y en diferentes situaciones que te permitan tomar las decisiones correctas. Como dijo el Dr. Covey, hay tres constantes: una es el cambio, porque sabemos que es constante, tenemos ante ese cambio los principios porque son constantes, como el principio de la gravedad, es una constante, que funciona independientemente de nuestra voluntad y de donde estemos ubicados, y el último principio es la capacidad que tenemos como seres humanos de hacer una elección ante esos cambios. Es una constante, porque siempre tenemos la capacidad de elegir, en mayor y menor grado, pero si tenemos capacidad.
La diferencia fundamental entre un principio como lo es la Ley de la Gravedad y un valor, es que el valor es algo que yo adopto, o sea, por ejemplo, la honradez, o la equidad, esos son valores que yo adopto, decido si los quiero incorporar a mi vida, básicamente yo lo adopto. El principio es algo que opera con o sin mi consentimiento, por ejemplo, un principio de interacción humana es que las relaciones para que sean efectivas tienen que ser de beneficio mutuo, duraciones duraderas y efectivas requieren de un equilibrio, deben estar basadas en el Ganar/Ganar, en el beneficio mutuo, el cual no necesariamente tiene que ser económico, porque puede ser emocional, puede ser espiritual, puede ser intelectual, el tema es que para que una relación sea perdurable en el tiempo debe ser "ganar, ganar" y eso se caracteriza como un principio de interacción humana, donde los siete principios en que se basa la efectividad se convierten en hábitos a través de la práctica.

¿Sr. Morell, Cuáles son esos Siete Hábitos de la Efectividad? 

Primero, es que el hábito es muy sencillo, la ELECCIÓN, las personas somos capaces de elegir, porque somos responsables de esas elecciones, es una visión de mundo. La vida no es algo que me pasa, sino que yo soy el arquitecto de mi propia vida, soy mi programador. Segundo es que si yo soy el programador, puedo siempre comenzar con UN FIN EN MENTE, en mis diferentes roles y puedo comenzar con como hago el programa de mi vida, cómo escribo el programa. El tercero es PRIORIZAR, ante todas las situaciones de los diferentes roles, tengo que establecer prioridades para poner primero lo primero, no puedo hacerlo todo a la vez, tengo que decidir qué es lo más importante en un momento dado, poner primero lo primero es el hábito tres. Esos primeros tres hábitos nos dan como la victoria conmigo mismo, nuestra victoria personal, privada, logro independencia, me muevo de la dependencia a independencia. Mientras que en los próximos tres hábitos, se aprende la victoria pública, es mi relación interpersonal, que debemos basarla pensando en GANAR GANAR, es el hábito del beneficio mutuo, nos permite la integración efectiva con otras personas y para la integración efectiva con otras personas, pensar ganar, ganar, es una actitud. El hábito cinco es ENTENDER, LUEGO SER ENTENDIDO, es una acción.

El hábito seis, es que el producto de esa actitud de ganar, ganar, o primero entender y luego ser entendido nos permite BUSCAR Y EXPLORAR ALTERNATIVAS, que sean sinérgicas, que sumen, y se llegue a un feliz término en donde todo el mundo quede satisfecho y el último es que como entes, como seres humanos tenemos la dimensión física, mental, emocional, espiritual y social, por lo tanto mantenernos cultivando esas cuatro dimensiones es lo que nos permite mantener el equilibrio de la capacidad de producción, para poder lograr los resultados. Como seres humanos poseemos cinco activos, cuerpos, o dimensiones: la física, mental, social, emocional y espiritual, si están en equilibrio, puedo mantener resultados sostenibles.

Definición de CEO

ceoEl CEO (Chief Executive Officer, tal reza su denominación en idioma inglés) o Director Ejecutivo, Consejero Delegado, Presidente Ejecutivo o Principal Oficial Ejecutivo, como tradicionalmente se lo llamó hasta que la globalización trajo aparejado innumerables reformas sociales, políticas, económicas y de términos también, es la persona que tiene a su cargo la máxima autoridad de la gestión y dirección administrativa en una empresa, organismo, asociación o institución.
El CEO u oficial superior, en realidad, es un cargo y una denominación que por años existió excluyentemente en las corporaciones anglosajonas, en tanto, por lo que hablábamos más arriba de la globalización y sus subsidiarias es que el término dejó de ser una exclusividad anglosajona para pasar a ser también una realidad en otras culturas y hoy en día es un término común y corriente para todos, que se aplica mayoritariamente en las empresas de perfil tecnológico.
Si bien en una importante cantidad de empresas pequeñas no lo encontraremos, ya que tanto la presidencia como la dirección ejecutiva de estas recaerán en la misma persona, o sea, el presidente de la empresa, el CEO es un cargo de suma relevancia por las actividades que asume y que sí tiene una fuerte presencia en las empresas multinacionales y de alta envergadura.
En este último caso, entonces, se dará que el presidente de la empresa se ocupe de las estrategias generales de la misma, mientras le deja al CEO o Director Ejecutivo la administración de la empresa, es decir, la fase operativa que implicará cada una de las estrategias que se tomen.
En las empresas grandes, se suele dar también que el CEO a su vez tenga a su cargo y disponga de una serie de directores para cada uno de los distintos sectores en los cuales está dividida la empresa, por ejemplo, un director de finanzas, de información, de marketing, entre otros y claro. de acuerdo a las necesidades.
Además, aunque no sea todo en la vida, porque también está la carrera y el crecimiento profesional en el medio, pero es indudablemente una parte importante que hace a veces a la felicidad de la persona, vale decir que el CEO de una empresa es el individuo mejor remunerado de la misma.
Pero bueno, más allá de las cuestiones de currículum que se ostenten y que sobren para ocupar el cargo, será vital para convertirse en un CEO disponer de un marcado perfil de liderazgo mezclado con un poco de humanidad para poder lograr una buena química con los dirigidos y ni hablar del buen ejemplo: llegar antes, irse más tarde que todos, entre otros.
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EL CAMINO DEL CEO

  • Construya creativamente activos organizacionales
    • Empleados
    • Finanzas
    • Clientes
  • Construya capital social
  • Gerencia el riesgo y haga el trabajo con creatividad
  • Desarrolle planes de negocios realistas
  • Conduzca sobre la vía del ciclo de vida de los activos
  • Descubra las tendencias del mercado
  • Muevase estratégicamente sobre las distintas fases del desarrollo económico
  • Construya compañías que no solo generen utilidades, sino también valor
Tomado del libro Exemplary CEOs de Shrinivas Pandit. India

LOS 13 ERRORES FATALES EN QUE INCURREN LOS GERENTES *Y CÓMO EVITARLOS

  • Rehusar responsabilizarse
  • Fallar en promover el desarrollo de la gente
  • Tratar de controlar los resultados en lugar de influir en el pensamiento
  • Juntarse con el grupo inapropiado
  • Dirigir a todas las personas de la misma manera
  • Olvidar la importancia de las utilidades
  • Concentrarse en los problemas, antes que en los objetivos
  • Actuar como compañero, no como jefe
  • Dejar establecer normas
  • Fallar en el entrenamiento de su gente
  • Tolerar la incompetencia
  • Reconocerles los méritos únicamente a los máximos realizadores
  • Tratar de manipular a la gente

COMO CONVERTIRSE EN CEO

  • Todos los empleados, en todos los niveles de toda organización, deben reconocer que el cliente es quien mantiene a la organización en el negocio.
  • Quédese fuera de la “política de oficina”.
  • No sea un chismoso o haga comentarios poco amables sobre otros.
  • Vaya al trabajo a trabajar. Evite las “fiestas” de oficina.
  • No beba con sus compañeros de trabajo.
  • Deje saber a las personas de su organización que usted los valora aprendiendo sus nombre y algo mas sobre sus vidas
  • Manténgase en buena forma física para mantenerse mentalmente alerta.
  • Escuche cuidadosamente a los demás.
  • Aprenda cómo trabajar duro y pensar reflexivamente.
  • Siempre haga más de lo que le solicitaron hacer.
  • Siempre diga "SI" a los requerimientos de la alta gerencia.
  • Observe cuidadosamente el liderazgo sólido y efectivo, e imite lo que aprenda.
  • Planifique su propia carrera; no espere que el departamento de personal lo planifique por usted.
    Transacción Segura Gracias por su contribución.

PORQUE TE DEBERIAN ESCOGER A TI

Hay que describir los beneficios para la empresa o clientes de contratarte a ti, muchas veces vamos a las entrevistas más preocupados por el dinero que por el valor que podemos ofrecer a la empresa, existen sólo 5 razones por las cuales contratar a una persona:
  1. Mejorar la calidad de los productos o servicios.
  2. Mejorar el servicio al cliente.
  3. Disminuir los costos de hacer negocio.
  4. Crear nuevos productos o servicios.
  5. Vender o mercadear los productos o marcas de la compañía.
  • Si tú no tienes claro qué tipo de beneficio ofreces, menos claro será para la otra parte y estarás fuera del proceso. Ejemplos de cómo presentar los beneficios que ofreces:
  • (Inspector de producto): Los beneficios son clientes satisfechos, porque yo aseguro el flujo de las operaciones y calidad de los productos.
  • (Jefe de Embarques): El beneficio de mi experiencia manejando embarques es el manejo más eficiente de los fletes a clientes.
  • (Cobranza): El beneficio de mi trabajo es el manejar 10 días promedio de cuentas por cobrar en la empresa.
Haz énfasis en el valor agregado que tú puedes darle o darás a la empresa, por qué te deben contratar a tí y no a otra persona. ¿Qué le ofreces a la empresa?
Ejemplo de Fortalezas:
  • Creativo,
  • Persistente,
  • Orientado a Resultados,
  • Ventas – Negociación,
  • Análisis,
  • Formación de Equipos de Trabajo, etc.
Para desarrollar nuestras fortalezas lo haremos contestando 3 preguntas:
  • ¿Quién eres tú?,
  • ¿Cuáles son tus habilidades?
  • ¿Cuándo y cómo has hecho tu mejor trabajo en el pasado?
Desarrollemos la primera pregunta, ¿Quién eres tú?, si contestara: Mi nombre es Alejandro y soy gerente de mercadotecnia , la respuesta es demasiado genérica, peor aún si contesto Mi nombre es Alejandro y soy gerente de ventas de KXU. Es más fuerte colocar tus fortalezas detallando los beneficios o actividades que sabemos hacer: (Mercadotecnia) Soy Alejandro y soy muy bueno creando y desarrollando nuevas marcas. (Ventas) Soy Alejandro y soy buenísimo negociando y cerrando ventas. O mostrándolo por resultados. (Restaurante), Soy Alejandro y hago que la gente se sienta confortable y vuelva de nuevo. (Abogado), Soy Alejandro y proceso complejos casos legales en tiempo record. Teniendo claramente esto al momento de tener diversas entrevistas siempre tendremos un consistente mensaje corto que dar en cualquier momento.
Continuando con el proceso contestemos la segunda pregunta: ¿Cuáles son tus habilidades?, en este momento es el lugar para mostrar tus habilidades y experiencia, ej:
(Programador) Mis fortalezas son programar en ASP, Java y el liderazgo con mi equipo de trabajo. (Contador) Mis fortalezas son el manejo de Estados de Resultados, la Consolidación financiera de múltiples empresas.
Otra forma de expresarlo es, qué problemas puedes resolver: (Control de Calidad de Procesos) Mi fortaleza es prevenir errores en manufactura. (Planeación de Materiales) Mi fortaleza es nunca liberar una orden de trabajo sin surtir material ni atrasar órdenes por falta de material.
Y, por último, lo más importante son los hechos: ¿Cuándo y cómo has hecho tu mejor trabajo en el pasado?
(Ventas) Logré vender en ABC, en 2004, 50 Millones de dólares, 50% más que el 2003.  (Jefe de Embarques) En la empresa ABC realicé 50,000 embarques con 20 unidades cada mes a tiempo.
(Administración) Durante los últimos 4 años logré, entregar la contabilidad dentro los primeros dos días de cada mes, de 5 empresas de ABC.
En estas respuestas, es de suma importancia cuantificarlas ya sea en dinero, tiempo o porcentaje.
¿Por qué te deberían contratar a tí?
Ahora ya estas preparado para resumir tus cuatro fortalezas principales, como primer paso del por qué te deberían contratar a tí, qué ofreces más que las otras personas.
En repetidas ocasiones cuando estamos en un proceso de ventas nos dicen que tenemos que vendernos, se oye muy bonito pero: ¿dónde empiezo o qué vendo?
Revisando a gente muy buena en ventas o nivel dirección siempre tienen anécdotas que ejemplifican logros, el cómo lograron un proyecto en tiempo, ejemplos de los beneficios de sus productos con clientes, etc. Hemos visto en muchas ocasiones cuando las personas quedan sin trabajo, quedan como si les hubieran quitado su propia esencia cuando ellos son los que crearon y ayudaron a crecer la empresa.
Buscaremos en este artículo ayudar a redactar y crearnos nuestras propias anécdotas de logro, para ello debemos ser consistentes, en todo momento, en cada uno de nuestros logros o anécdotas de logros y los principales deben estar escritos en nuestro Currículum Vitae, también los usaremos en nuestras entrevistas y en todo momento en nuestra vida profesional, en nuestro trabajo actual para ejemplificar los resultados que hemos y estamos logrando, cuando buscamos una oportunidad de crecimiento en nuestro trabajo actual o cuando lo buscamos externamente.
Recuerda que las personas que pueden probar sus habilidades tienen una dramática ventaja contra los candidatos que no pueden. Las empresas consideran que la mejor predicción del desempeño futuro es el comportamiento anterior, las anécdotas de logros son esenciales en las entrevistas.
¿Cómo escribir tus Anécdotas de Logros?
Decir en una entrevista o escribir en el currículum: Incrementé la eficiencia de tal planta o mejoré las ventas con un plan estratégico de mercadotecnia; son respuestas muy ambiguas y sin medición alguna.
Todos los logros deben de ser medibles, busca cuantificarlos en dinero, porcentaje, monto o tiempo.
El logro de la planta se escucha mejor:
En un plazo de 3 meses, disminuí el tiempo muerto del 35% a menos del 1%, se eliminaron todas las horas extras, de 30% a 0%.
Explicación extendida: a través de revisiones con los gerentes y trabajadores se identificaron qué materiales eran los que tenían problemas de suministro y qué máquinas tenían fallos continuos, nos focalizamos a resolverlos uno a uno. 
Ejemplos de las diferentes formas de cuantificar resultados:
En Dinero: Cuánto ahorraste, ganaste o administraste; Ventas : manejo 14 distribuidores, una cuota de 12 Millones de dólares en el 2004. Con ventas al 125% sobre la cuota.
En Porcentaje: ahorros en porcentaje; Aumento del ingreso de nuevos clientes en el sector Sur del País en un 25% por mes.
En Monto: Números que reflejen tú trabajo; Cuentas por Cobrar: reduje la cartera de 120 días a 35 días en un año. Entrené a 20 personas de la sucursal de Monterrey .
En Tiempo: Ahorros de tiempo y cumplimiento de fechas; Realicé la construcción de una carretera de 15 Kilómetros, en el tiempo programado de 6 meses.
Para la redacción de cada logro recomendamos seguir formato inverso a como lo explicas, primero identificar el problema u objetivo definido:
¿Cuál fue el principal problema al que te enfrentaste o el objetivo que tenías que lograr?, luego las acciones realizadas: ¿Qué acciones tomaste para superar el problema o tu meta? y al final los resultados obtenidos ¿Cuáles fueron los resultados de tus esfuerzos?,  y cómo tú desempeño benefició a la Compañía. La identificación de los logros es hacer memoria de cómo fue el proceso desde el problema u objetivo hasta el resultado.
Ahora veamos cómo se hubieran identificado los problemas y resultados de la planta:
Problema u Objetivo: Algunos materiales y fallas en equipos de la línea de ensamble estaban causando paros del 30 al 35% del tiempo.
Acción: Junté a los gerentes y trabajadores de la línea para identificar varios pequeños problemas que causaban los tiempos muertos y nos enfocamos a resolverlos uno a uno.
Resultado: En un plazo de 3 meses, el tiempo muerto disminuyó a menos del 1% y se eliminaron todas las horas extras del 30% a 0%.
Ahora teniendo en claro el proceso iniciamos la redacción por el resultado ya que en una entrevista o documento con fuertes resultados logramos captar la atención de la persona; luego explicamos las acciones que tomamos para resolver el problema o lograr nuestro objetivo.
Anécdotas de Logros:
En un plazo de 3 meses, disminuí el tiempo muerto del 35% a menos del 1%, se eliminaron todas las horas extras, de 30% a 0%, lo logré a través de revisiones con los gerentes y trabajadores, se identificaron los materiales que tenían problemas de suministro y que máquinas  tenían fallos continuos, nos focalizamos a resolverlos uno a uno.
Saludos,
Alejandro Ortega Schulz

domingo, 18 de abril de 2010

Un estudio descubre el secreto de las empresas más admiradas del mundo

Después de que se diera a conocer la versión número trece de la famosa lista que elaboran anualmente la revista Fortune y la firma Hay Group, en la que enumeran las compañías más admiradas del planeta, se revelaron también los datos de un estudio paralelo realizado por Hay Group, según el cual en estas exitosas compañías las estrategias para fortalecer el compromiso de los empleados consiguen que haya una mayor lealtad hacia la organización y que los resultados y el desempeño sean mucho mejores. Por Catalina Franco R de Tendencias Científicas.
08 Abr 2010 | TENDENCIAS CIENTÍFICAS

ada año el mundo empresarial recibe la noticia de los nuevos resultados de la lista de las compañías más admiradas del planeta de acuerdo con la clasificación que realizan la revista Fortune y la firma consultora Hay Group. Como ya bien se sabe, este año los primeros lugares fueron para Apple, Google, Berkshire Hathaway, Johnson & Johnson y Amazon.com.

Pero, lo que muchos se preguntan es cómo logran estas compañías ocupar esos lugares tan importantes en las mentes y los corazones de las personas, y si tienen algo en común que sea clave para su éxito en cuanto a despertar tanta admiración por ellas alrededor del planeta.

La firma Hay Group levó a cabo un estudio paralelo y complementario en el que analizó las estrategias y las prácticas de fortalecimiento del compromiso de los empleados en las organizaciones que hacen parte de la lista y se encontró con que aquellas que ocuparon los primeros lugares habían generado una mayor lealtad por parte de los empleados durante los últimos dos años y habían reportado un mayor descenso en las frustraciones de los trabajadores con respecto a las condiciones de trabajo que no contribuían a su éxito.

El estudio concluyó que en las empresas de la lista de compañías más admiradas del planeta el compromiso de los empleados ha llevado a una mayor lealtad con la organización y a un mejor desempeño en los negocios.


Comprometerse con el compromiso de los empleados

Cada vez hay más cifras de diferentes estudios que sirven como base para comprender la importancia de fortalecer las estrategias para lograr un mayor compromiso de los empleados con la empresa y repercutir así positivamente en diversos aspectos de la organización y del negocio en general.

De acuerdo con Mel Stark, vicepresidente de Reward Practice de Hay Group, "Las compañías más admiradas del mundo han sido particularmente buenas en centrarse en estrategias de largo plazo, demostrando una baja tolerancia hacia los ejecutivos que comprometen los objetivos de largo plazo por las ganancias de corto plazo. Igualmente importante, estas compañías comunican sus objetivos a todos los empleados, conectando las metas y los objetivos de cada empleado con la estrategia global del negocio, y, como resultado, fueron capaces de salir de la crisis con trabajadores leales y motivados".

Y es que la investigación de Hay Group dio a conocer datos interesantes y reveladores sobre las prácticas que tienen que ver con el compromiso de los empleados en las compañías más admiradas del planeta:

• El 90% de los participantes del estudio pertenecientes a las empresas de la lista identifican a su compañía como muy efectiva o efectiva en cuanto al fomento de altos niveles de compromiso por parte de los empleados, en comparación con solo 71% de sus pares.

• El 94% de ellos creen que los esfuerzos relacionados con el compromiso de los empleados reducen los cambios de personal y 85% creen que reducen los problemas de desempeño de los trabajadores, mientras que en otras compañías del mismo estilo los porcentajes llegan solo a 67% y 72% respectivamente.

• Solo 19% de las empresas de la lista experimentaron congelación en las compensaciones en un mayor nivel durante los últimos dos años, comparado con 36% en otras compañías; y solo 10% de las primeras experimentaron despidos en un mayor nivel en este período, mientras que la cifra fue de 58% para sus pares.

Y en el desempeño de los negocios…

Pero implementar prácticas dirigidas a fortalecer el compromiso de los empleados no solo hace que estos sean más leales a la organización, sino que también influye directamente en el desempeño del negocio y en las relaciones con los consumidores.

Por ejemplo, 97% de las empresas pertenecientes a la lista consideran que el compromiso de los empleados ha creado una ventaja competitiva dentro del mercado, mientras que para sus pares la cifra solo llega a 82%. Así mismo, 71% de las primeras creen que sus compañías han sido exitosas al conectar el compromiso de los trabajadores con la satisfacción del cliente, en contraste con solo 58% de sus pares.

Mark Royal, consultor de Insight Practice de Hay Group, opina que "El compromiso de los empleados es cada vez más reconocido como un gran promotor del buen desempeño de los negocios, revelando información importante acerca de la salud y las posibilidades futuras de una organización".

Una vez más, las conclusiones parecen obvias en cuanto a que los seres humanos trabajan mejor cuando se sienten bien, cuando desarrollan sus labores bajo condiciones justas y motivadoras, lo que lleva a producir mejores resultados y a construir empresas fuertes y queridas tanto por sus trabajadores como por la sociedad.

Comprometiéndonos con los Resultados

Un recordatorio elemental para no caer en la falla de la falta de “accountability” es que cada tarea se defina con estos cinco elementos a lo menos: a) Definición de la tarea; b) Nombre del responsable; c) Plazo de tiempo; d) Recursos necesarios; y e) Indicador del grado de cumplimiento de la actividad.

Por Manuel Gross Osses

En la columna de la semana pasada expuse algunas ideas generalmente aceptadas sobre las actitudes y comportamientos que favorecen tanto la creatividad como los resultados de ésta, que es la innovación, es decir la capacidad de hacer cosas nuevas y más eficientemente.

Todo esto de la actitud mental es solamente un punto de partida. En la vida diaria, las personas, organizaciones y gobiernos, están permanentemente enfrentando dificultades de todo tipo en un mundo donde las necesidades son múltiples y los recursos son escasos y jerarquizables. Esta característica innata de los recursos genera la obligación de utilizarlos de la mejor forma para alcanzar los RESULTADOS que son necesarios.

Desgraciadamente, como vemos a diario en las noticias, muchas personas, organizaciones y gobiernos, aparentemente realizan sus actividades sin tener claro el RESULTADO concreto que deben conseguir, moviéndose sin orden ni concierto, sin definir sus objetivos estratégicos, carentes de planes de acción racionales y, lo que es peor tratándose de gobiernos y organizaciones, realizando un enorme gasto de energías personales y recursos financieros, generalmente sin un adecuado mecanismo que verifique que los esfuerzos y gastos que se realizan están permitiendo acercarse al resultado final.

El mal estado de la Educación y de la Seguridad Ciudadana en Chile son un buen ejemplo de esta despreocupación por los RESULTADOS. Lo mismo pasa a nivel local con el Turismo y con la protección del Medio Ambiente, por ejemplo.

¿Dónde está la falla?

La falla está en la falta de responsabilización y de transparencia (lo que los gringos llaman “accountability”) en la ejecución de cada una de las tareas que contribuirían a conseguir los resultados que necesita la organización. Existe un temor individual a asumir la responsabilidad que se expresa en la frase tan socorrida “todos somos responsables y por lo tanto lo haremos entre todos”.

La consecuencia de este sin sentido es que finalmente nadie es responsable y nadie hace nada en forma coordinada. Pero a pesar de los malos resultados siempre aflora la auto complacencia con otra frase habitual: “Hicimos todo lo posible pero las cosas no se dieron”. (Y se agrega que… faltó tiempo, que faltó plata, que no me avisaron, que llovió, que otros no hicieron la pega… hasta el infinito)

Un recordatorio elemental para no caer en la falla de la falta de “accountability” es que cada tarea se defina con estos cinco elementos a lo menos:

a) Definición de la tarea;
b) Nombre del responsable;
c) Plazo de tiempo;
d) Recursos necesarios; y
e) Indicador del grado de cumplimiento de la actividad.

El conjunto de tareas especificadas de esta forma constituye un Plan de Acción coherente y responsabilizado, cuyo principal valor es servir de elemento de coordinación para que todos los miembros del equipo de trabajo avancen efectivamente hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos.



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Mi blog en Atina Chile

El Análisis FODA

Por Dra. Jessie M. Orlich, MBA

En el proceso de planificación estratégica, se utilizan diversas herramientas de análisis para obtener información que permita tomar decisiones acertadas al trazar la trayectoria futura de las organizaciones. Una de las herramientas más utilizadas, por su sencillez y gran utilidad, es el análisis FODA.

El resultado inmediato del análisis FODA (SWOT en inglés; DOFA, FOCA, DAFO, etc. en español, según la traducción y el orden de los elementos que le componen) es un diagnóstico bastante preciso de la situación actual del entorno interno y externo de la organización. Es de gran ayuda para los gerentes a la hora de tomar decisiones estratégicas y tácticas.

FODA es una sigla que resume cuatro conceptos: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Los criterios para ubicar un dato o hecho en una de estas cuatro categorías son básicamente dos:

1. Si son internos o externos a la organización
2. Si son convenientes o inconvenientes para la organización

Las oportunidades y las amenazas son elementos externos a la organización que esta no puede controlar ni modificar pero sí aprovechar o manejar. Las fortalezas y las debilidades son factores internos que la organización sí controla, que dependen de esta.

Es fácil derivar que las oportunidades y las fortalezas son factores favorables para la organización y las debilidades y las amenazas son desfavorables. Dado lo anterior, se pueden plantear las siguientes definiciones:

Fortalezas:
Son las características y capacidades internas de la organización que le han permitido llegar al nivel actual de éxito y lo que le distingue de la competencia (ventaja competitiva). La organización tiene control sobre ellas y son relevantes. Algunos ejemplos son el posicionamiento en el mercado, la porción de mercado, exclusividad de un producto de punta, recursos humanos leales y motivados, salarios competitivos, estilo gerencial exitoso, proceso muy eficiente de producción, capital de trabajo adecuado y otros.

Debilidades:
Son las características y capacidades internas de la organización que no están en el punto que debieran para contribuir al éxito y más bien provocan situaciones desfavorables. Al igual que las fortalezas, la organización tiene control sobre ellas y son relevantes. Las fortalezas pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, si cambia la estructura salarial y deja de ser competitiva, si ocurre algo que provoque desmotivación importante en los empleados, si se pierde la exclusividad de un producto de punta, si se reduce sustancialmente el posicionamiento en el mercado y así sucesivamente.

Oportunidades:
Son aquellos factores externos a la organización que esta puede aprovechar para obtener ventajas competitivas. La organización no los controla y no dependen de esta, pero puede obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos ejemplos son una ley que esté por aprobarse, un nuevo esquema tributario, la caída del competidor principal, la producción de empleados calificados en las universidades, el crecimiento acelerado del cliente principal, la apertura de un mercado, etc.

Amenazas:
Son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organización, que no puede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante. Los mismos ejemplos citados como oportunidades pueden convertirse en amenazas si su efecto es negativo: una ley puede perjudicar; un mercado importante puede cerrarse; el principal cliente puede elegir otro proveedor competidor; las universidades pueden dejar de producir el recurso humano que la organización necesita y así sucesivamente.

La utilidad del FODA radica en diseñar las estrategias para utilizar las fortalezas en forma tal que la organización pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar las amenazas y superar las debilidades. De un buen análisis FODA surge toda una gama de planes de acción estratégicos y proyectos para lograr el éxito.

La clave, por supuesto, está en empezar por hacer un buen análisis FODA. Se recomienda seguir algunos consejos para garantizar un buen proceso:

1. Destinar el tiempo suficiente para realizar un análisis a profundidad.

2. Tener a mano los datos e información necesarios, por ejemplo, análisis de la industria, estados financieros de la empresa, resultados de encuestas de clima o satisfacción del cliente, estudios de mercado, información experta en diversos campos, etc.

3. Escoger cuidadosamente el equipo que realizará el análisis:

a. Multidisciplinario, con conocimiento profundo tanto del funcionamiento interno como del entorno externo
b. Con capacidad de analizar los asuntos con objetividad
c. Con capacidad de separar lo relevante de lo que no es significativo
d. Con capacidad de distinguir entre lo importante y lo urgente
e. Con capacidad de distinguir entre lo que es favorable y lo desfavorable

4. Priorizar los 4-8 elementos en cada categoría (fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas) que más impacto pueden tener en la organización

5. Seguir el proceso de planificación estratégica con estos elementos priorizados, sin olvidar los demás que pueden introducirse en algún momento posterior, sobre todo si adquieren nueva importancia.

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Fuente: Universidad para la Cooperación Internacional (UCI), de Costa Rica. Planificación Estratégica