jueves, 27 de mayo de 2010

Gerenciar en el siglo XXI: Dos principios universales

Gerenciar en el siglo XXI: Dos principios universales


AUTOR(A): Félix Socorro

Fuente: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=799

La gerencia contemporánea está colmada de recetas, las mismas sugieren pasos precisos y consecutivos para que las sociedades, las empresas y hasta el mismo individuo logre alcanzar el éxito deseado.



Títulos tan prometedores como “Los Once Mandamientos de la gerencia del Siglo XXI” de Mattew J. Kiernan y “Las 7 cybertendencias del siglo XXI” de Chuck Martín, entre otros de la misma calidad y alcance, inspiran en quienes los leen una sensación de tranquilidad al observar que aquellos que saben, los verdaderos expertos, han descifrado el futuro administrativo, gerencial, tecnológico y social, según el caso, y lo han puesto a la mano de cualquiera que se interese en ello. Y así es. Quienes se preocupan por ofrecer una visión más amplia y humana también se esfuerzan por encontrar formulas y recetas que faciliten el entendimiento de los nuevos paradigmas y, obviamente, su adaptación a la cultura organizacional y al pensamiento gerencial que impera en el presente.



Como suele suceder, es más sencillo alcanzar un objetivo si se sabe exactamente cuales pasos se han de dar. Por ejemplo, cualquier persona puede hacer un exquisito menú si posee todas las herramientas e ingredientes y se le indica a detalle qué, cómo y cuándo debe hacer lo apropiado para cada plato. Así funciona en la cocina, pero difícilmente será tan sencillo en las empresas o en cualquier otro escenario donde las exigencias son más complejas.



Es lógico preguntarse por qué si se poseen estas formulas administrativas que tanto bien han generado en otras empresas y latitudes aún existen organizaciones y sociedades donde resulta difícil desarrollar políticas con el mismo éxito aún cuando en apariencia se han seguido los mismos pasos o se han aplicado las mismas formulas. Pues bien, la respuesta a veces resulta ser muchas veces más simple de lo que se espera y tal vez sea esa extrema sencillez la que la hace imperceptible en algunos casos: Las empresas y gerentes que han logrado aplicar con éxito las formulas propuestas y existentes han reducido a dos principios universales cualquier receta que se ha escrito o planteado.



Este fenómeno de la simplificación de los pasos no es nuevo e históricamente se encuentra en casi todos los acontecimientos más importantes en la historia, la religión, la política, la economía y la sociedad, por lo que las dos reglas que a continuación se explicaran resultarán familiares y sumamente parecidas a otras expresiones pronunciadas por personajes famosos cuya influencia en nuestras actitudes es fácilmente vislumbrada.



Pero antes de entrar en materia es fundamental señalar que no siempre las cosas simples, en apariencia, son simples en contenido, pues en la mayoría de los casos tales expresiones exigen una madurez y capacidad de comprensión superior a otros elementos donde se emplean mayores recursos para ser explicados y difundidos, por lo que es importante hacer a un lado los paradigmas que se posean en cuanto al tema que aquí se expone y se concentre el pensamiento en lo esencial de sus postulados y explicaciones, pues es la única manera de observar de manera holística lo que se desea expresar con la finalidad de modificar el desempeño de las personas y a través de ellos el de la organización donde laboran mejorando así el concepto de la gerencia que se poseía hasta el siglo pasado y ofreciendo dos pilares fundamentales para gerenciar en este nuevo siglo.



Primer principio universal: “Satisfaga al cliente sobre todas las cosas”



Es una respuesta involuntaria, automática y mecánica pensar en el cliente en tercera persona, pues el vocabulario que se ha enseñado hasta el presente acerca del mismo se orienta a visualizarlo como un ente distinto a la persona que demanda productos o servicios, que suele pagar por ellos y es la pieza más importante, el motor, lo único que importa para la empresa y, en términos económicos, quien la sostiene con su consumo. Pero el concepto que se posee del cliente es limitado e incluso insuficiente.



El cliente ha sido clasificado en dos grandes grupos conocidos: Los clientes externos, aquellos que no tienen relación directa con el personal que labora en la empresa pero que se benefician de sus productos y servicios, estos están a su vez divididos en edades, segmentos, preferencias.... y toda una serie de importantes subdivisiones que facilitan su estudio y penetración desde el punto de vista de la mercadotecnia y las ventas. Los clientes internos son aquellos que laboran en las organización y que también demandan atención pero en otros niveles más administrativos. Esta clasificación es cierta y útil en la mayoría de los casos pero no es suficiente para cumplir con lo que expone el primer principio universal para gerenciar en el siglo XXI.



El concepto al que arguye el primer principio es al que el autor ha denominado “el cliente trigénimo” y se refiere a la existencia de tres entes involucrados, interdependientes e inseparables asociados a esa palabra.



Tal y como se ha expuesto en trabajos anteriores, el concepto del cliente trigénimo está expuesto en la siguiente formula:

CLIENTE = RECURSO HUMANO = PROVEEDOR





Lo anterior facilita la comprensión del principio que exige “satisfacer al cliente sobre todas las cosas” porque homologa tres conceptos aislados y los vincula de manera expresa.



La visualización del cliente como un ente externo ha llevado a las organizaciones ha orientar sus esfuerzos para satisfacer la demanda de productos y servicios de acuerdo a los estándares de calidad más exigentes, si corresponde a su visión ser reconocidos por la excelencia que ofrecen, pero a la vez ha dirigido la practica a exigir que su personal se comprometa de tal forma con la operación de la empresa que, en algunos casos, se incurre en excesos y omisiones que atentan contra la vida social y expresión cultural que el individuo requiere para mantenerse equilibrado y altamente productivo.



Existen empresas que exigen a su gente ofrecer un trato educado, fraternal y comprensivo a sus clientes que no es experimentado por sus trabajadores, lo que traduce el mensaje distorsionado que emiten a su personal en una presión psicológica que los estresa e impulsa a acumular decepciones, frustraciones e incluso algunos resentimientos hacia el estilo gerencial que se resiste a impulsar con el ejemplo lo que exige que su gente demuestre. Sencillamente observan al personal como empleados y no como clientes.



Ejemplos similares ocurren con los proveedores y el recurso humano que se posee en las empresas, se les encasilla de tal manera en los conceptos tradicionales que resulta prácticamente imposible comprender que cada individuo cumple de manera constante los roles de cliente y proveedor y mantienen de manera única y personal su condición humana que es utilizada para alcanzar los objetivos de la empresa.



Al obviar esta condición trigénima del cliente quienes gerencian al personal están visualizando solo una parte de lo que realmente han de cuidar y desarrollar a lo largo de la operación administrativa, es lo mismo que ocurre con el ejemplo del iceberg: la masa más pesada y grade no está a la vista pero ello no significa que no existe y que no pueda impactar a la empresa.



Lo interesante de este concepto es que no hay discriminación en el papel que juega cada individuo en la sociedad, la empresa donde labora o el ambiente en el que se desenvuelve, todos son clientes y sus requerimientos deben ser satisfechos por encima de todas las cosas. Pero si todos son clientes ¿quiénes tienen la responsabilidad de satisfacerlos? El concepto del cliente trigénimo homologa también al concepto del proveedor orientando su comprensión a que también se es responsable de satisfacer la demanda que realiza el cliente aún cuando se trate de sí mismo.



En la medida que las organizaciones comprendan la profundidad de este principio comenzará a gerenciarse de una manera más objetiva y dinámica donde a través de la satisfacción de los empleados se logrará generar un clima apropiado para la oferta de productos y servicios que redundará en beneficio directo de quienes las dirigen y/o se benefician de ella.



Ahora bien, ¿cómo es posible medir el impacto que este principio tiene en la empresa? La respuesta se encuentra asociada a varios factores administrativos y gerenciales. En primer lugar debe entenderse que un gerente que se sienta insatisfecho, y así lo exprese, con las herramientas que posee dentro de la organización, entendiéndose por ellas humanas, presupuestales y tecnológicas no puede transferir impulso a los procesos que en ella se generan, ello impacta al clima organizacional y por ende a la empresa. Las organizaciones deben hacer estudios objetivos de los elementos que ofrecen y/o de los cuales carecen y cómo ello impacta la visión interna del negocio y la manera en que se siguen posprocedimientos establecidos. Lo anterior no significa la inversión o el gasto para lograr niveles de satisfacción haciendo uso del dinero, pues es sabido que tales medidas son momentáneas y efímeras pues una vez aplicadas pierden su impacto en el corto plazo, por lo que se debe orientar el estudio a una visión medular que

facilite la selección correcta del los individuos que la integran y la nivelación de las expectativas del personal pre-existente a través del uso de la coestima como herramienta.



Una vez realizado esos pasos, la organización debe orientarse a gerenciar con base a las expectativas de sus primeros clientes (ellos mismo) para así poder ofrecer lo que realmente se posee.



Es normal que tales afirmaciones puedan sonar utópicas, principalmente si se posee una visión tradicional de lo que es una empresa y su finalidad en el mercado, no obstante es prudente realizar la siguiente reflexión: Si el mercadeo se dedica a estudiar, clasificar y orientar sus esfuerzos a satisfacer las necesidades de los consumidores e incluso a creer nuevas necesidades y tales practicas se han realizado con éxito haciendo uso de una concepción limitada del cliente ¿cuántas cosas se pueden alcanzar ahora?



Gerenciar en el siglo XXI exige poseer una visión más amplia de aquello que creíamos conocer.



Segundo principio universal: “Valore a la gente como a usted mismo”



Para realizar cambios conductuales en las personas se requiere algo más que la exigencia de ello o el modelameniento, se requiere autoridad moral. Las personas no pueden demandar respeto y lealtad si no son capaces de respetar y son infieles a sus principios, por lo tanto este principio proporciona una de las competencias más complejas que han de poseer quienes se consideren gerentes en el nuevo siglo.



Valorar a las personas no ha de ser considerado un cliché o una frase digna de ser escrita, repetida y citada para parecer ante quienes se enfrentan a ella verdaderos entes sensibles a su contenido y extensión. Se trata de una actitud particular, propia y personal que se ha de desarrollar, madurar y poseer sin que importe para ello el nivel de conocimiento o cargo que se posea en una empresa.



Todas las personas poseen el mismo valor, social, organizacional y gerencialmente hablando, pues de no ser así se estaría hablando de la existencia de una raza completamente extraña y ajena genéticamente a la humana, cuyas condiciones habrían de ser tales que su valor pueda ser cuantificado de manera totalmente distinta a la nuestra.



Este segundo principio demanda la comprensión única de la importancia que las personas poseen dentro y fuera de la empresa y exige trasladar la frase “no hay cliente pequeño” al argot organizacional en cuanto al concepto que se posee del capital humano.



Una gerencia que se preocupe por dar valor a su gente es una gerencia de impacto que entiende y practica la responsabilidad social que posee con el entorno y por lo tanto genera en quienes la experimentan identificación con ella y compromiso consigo mismos.



Quien valora a la gente como a sí mismo no puede ofrecer productos o servicios que dañen, menoscaben o degraden de alguna forma a sus clientes, a su personal y a sus proveedores, ni pondrá en condiciones de riesgo, excesos, peligrosas exposiciones o cualquier otro extremo a quienes fungen de colaboradores en su empresa; pero ello exige a su vez la posesión de una auto-imagen lo suficientemente amplia, objetiva, madura y retadora, pues no se puede valorar a terceros si se menosprecia a si mismo o se siente en alguna manera inferior a quienes lo rodean. Es sencillo, no se puede ofrecer lo que no se posee, ni se puede recibir lo que no se ha otorgado.



Reflexiones finales



Las empresas se preocupan por modificar el desempeño de las personas que laboran en ella y de la organización misma con el firme propósito de crear mejoras que impacten sus productos o servicios para convertirse en unidades más competitivas, para ello existen formulas que van desde la producción con cero defectos hasta la reingeniería del pensamiento gerencial cuyos pasos provienen de practicas exitosas que han sido magistralmente documentadas por expertos en la materia, no obstante todo cuanto se haga de manera superficial, o que por lo menos no afecte el esquema medular de la empresa, difícilmente generará los resultados esperados aún cuando los ejemplos de éxito sobren.



Si a las recetas y formulas administrativas y gerenciales se le suman estos dos principios universales para gerenciar en el siglo XXI el cambio asociado al éxito y a la permanencia en el tiempo vendrá dado por añadidura, pues al generar beneficios y bienestar de adentro para afuera es más sencillo lograr modificar el desempeño de quienes componen a la organización, pues estos se sentirán identificados y satisfechos con la visión y misión que ésta les ofrece y todo cuanto hagan por mantener ese equilibrio redundará en pro de la empresa, su funcionamiento y sus niveles de competitividad.

viernes, 21 de mayo de 2010

Las Siete Claves para una Manufactura de Clase Mundial

FUENTE:http://www.cimatic.com.mx/articulos/claves-manufactura-clase-mundial.php

Sumario Ejecutivo (Resumen Ejecutivo)

¿Que significa ser un competidor de clase mundial? Significa tener éxito en el mercado de su elección contra cualquier competidor, sin importar el tamaño, país de origen o recursos. Significa igualar o rebasar a cualquier competidor en cuanto a calidad, tiempo de entrega, flexibilidad, relación costo/precio, servicio al cliente e innovación. Significa elegir sus batallas, compitiendo donde y cuando usted lo escoja y bajo las condiciones que usted determine. Significa que usted tiene el control y sus competidores se esfuerzan por igualar su éxito.

¿Que se necesita para ser de clase mundial? Richard Schonberger, un consultor líder de manufactura, creó el término “manufactura de clase mundial”. De acuerdo con Schonberger “la manufactura se potencia al dirigir los recursos hacia el mejoramiento rápido y continuo”. Para lograr el estatus de clase mundial, las empresas deben cambiar los procedimientos y conceptos, lo cual a su vez conduce a transformar las relaciones entre los proveedores, distribuidores, productores y clientes. La automatización en toda la empresa es indispensable para las empresas de manufactura innovadoras que quieran ganar participación en el mercado, operar a su máxima eficiencia y exceder las expectativas del cliente para alcanzar la clase mundial en su industria.

¿Cómo puede su compañía convertirse en una empresa de clase mundial? Existen siete claves que se derivan de los conceptos anteriores en acciones específicas que pueden ser dirigidas y cumplidas en su compañía. Se presenta cada una de ellas con una breve descripción y ejemplos de su impacto sobre la organización de manufactura y su competitividad. Una descripción más detallada de cada una de las siete claves está disponible con los consultores de Cimatic.


Las claves para el éxito, sin ningún orden particular, son

1.Reducir los tiempos de entrega (Lead Times)


2.Reducir los costos de operación


3.Reducir el tiempo de lanzamiento de los productos al mercado


4.Exceder las expectativas del cliente


5.Incrementar la sub-contratación de servicios de terceros


6.Administrar la empresa global


7.Mejorar la visibilidad de la compañía


Cada uno de estos objetivos es importante en y por sí mismo, aunque, tomados en conjunto, describen el enfoque de las actividades y actitudes que definen la clase mundial.



1. Reducir los Tiempos de Entrega (Lead Times)

Los tiempos de entrega más cortos siempre son buenos. En muchos mercados, la habilidad para entregar más rápido permitirá ganarles a competidores con características, calidad y precio de producto similares. En otros mercados, la entrega rápida puede justificar un sobreprecio y ciertamente mejorará el grado de satisfacción del cliente. En todos los casos, los tiempos de entrega más cortos incrementan la flexibilidad y agilidad de la planta, reducen la necesidad de inventarios de seguridad y disminuyen el riesgo de obsolescencia.

Los tiempos de entrega son acumulativos y bi-direccionales, es decir, la gestión de órdenes del cliente, la planeación, el abastecimiento, la inspección, la manufactura, la manipulación, la recolección, el empaque y el despacho contribuyen en conjunto al tiempo de entrega; y el tiempo que implica informar a la cadena de suministro para iniciar cada actividad se agrega al tiempo general que requiere la terminación del trabajo.

Las reglas y políticas de negocios inflexibles pueden generar efectos indeseables. Los objetivos de compra demasiado enfocados en el costo unitario conducen a compras de grandes cantidades que resultan en un enorme inventario y grandes tiempos de entrega. Irónicamente, este tipo de compra puede llevar también a tener faltantes, ya que los mayores tiempos de entrega significan que usted estará fabricando y comprando para un pronóstico menos preciso.

La mejor combinación de precio y tiempo de entrega proviene con frecuencia de una relación de colaboración cliente-proveedor estable en base a contratos a largo plazo con entregas de conformidad con un pronóstico que es compartido con el proveedor y actualizado de manera frecuente. Las soluciones de SRM (Supplier Relationship Management – Gestión de las Relaciones con el Proveedor) integradas con su sistema ERP (Enterprise Resource Planning – Planeación e Recursos Empresariales) permiten alcanzar una relación óptima con los proveedores clave.

Lo mismo resulta cierto para las ventas al cliente. En lugar de enfocarse en obtener pocos pedidos grandes que al momento de producirlos obstruirán la cadena de suministro las compañías deben enfocarse en la creación de contratos a largo plazo con los clientes y en compartir la información de pronóstico de estos a fin de reducir los tiempos de entrega. El mejor modo de lograrlo es trabajar usando tecnologías de colaboración con los clientes que sean parte de sistemas ERP (Planeación de Recursos Empresariales por sus siglas en inglés).

Las mismas cuestiones referentes a los pedidos grandes aplican también para las partes y productos de producción interna. Los lotes grandes orientados a un menor costo unitario, incrementan el inventario y extienden los tiempos de entrega reduciendo la flexibilidad y la capacidad de respuesta e incrementando los costos de activación. En vez de utilizar grandes lotes fijos, las compañías deben ajustar de manera dinámica el tamaño del lote en base a la demanda del mercado, la combinación de productos y la capacidad de producción.

Los esfuerzos de mejora continua enfocados a la reducción de los tiempos de preparación pueden ayudar a las compañías a reducir los tamaños de lote, lo cual proporciona flexibilidad para responder a la demanda del mercado. Las herramientas APS (Advance Planner Scheduler – Planeación y Programación Avanzadas) que son parte de un sistema SCM (Supply Chain Management – Gestión de la Cadena de Suministros) le permiten determinar el plan de producción con los tamaños de lote óptimos para cada planeación

Las mediciones apropiadas contribuyen a mejorar el rendimiento de la planta. El embarque a tiempo y las rotaciones de inventario son buenos ejemplos de mediciones de alto nivel que se vinculan con los objetivos de la compañía. El enfocarse en mediciones de desempeño parciales como la utilización de recursos no restrictivos o la eficiencia de la mano de obra genera “gente ocupada” en forma ficticia que crea inventario excesivo y aumenta los tiempos de entrega. Las mediciones de desempeño del taller deben fomentar el rendimiento, la entrega a tiempo a un costo total mínimo y con mínimos tiempos de ciclo total.

La ejecución de transacciones manuales en su sistema ERP (Enterprise Resource Planning – Planeación de Recursos Empresariales) con frecuencia hace más lenta la cadena de suministro y el tiempo insumido por ellas se suma al tiempo total de entrega. Reportar transacciones en operaciones no críticas o imprimir órdenes de compra como condición para que los proveedores empiecen un trabajo son tan sólo dos ejemplos de situaciones que deben evitarse.

Además, el reporte de transacciones manuales introduce, de manera frecuente, errores e impacta la productividad laboral. Las compañías deben eliminar las transacciones sin valor agregado y automatizar las transacciones para agilizar la cadena de suministro. Por ejemplo, la descarga diferida de componentes (Backflushing) de su sistema ERP (Planeación de Recursos Empresariales por sus siglas en inglés) y los sistemas de Código de Barras integrados al ERP son excelentes soluciones para el área de producción,

En cuanto a las órdenes de compra se pueden enviar electrónicamente al proveedor mediante sistemas de Electronic Commerce (Comercio Electrónico) o eliminarse por completo utilizando soluciones SRM (Supplier Relationship Management – Gestión de Relaciones con el Proveedor) que potencian la funcionalidad de su ERP (Enterprise Resource Planning).




2. Reducir los Costos de Operación

Aunque los desarrollos recientes en soluciones CRM (Customer Relationship Management – Gestión de Relaciones con al Cliente) integradas con los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning – Planeación de Recursos Empresariales) se han enfocado más en las mejoras de las ventas incrementando los ingresos, la utilidad depende en gran medida del control de gastos. Las compañías con una menor estructura de costos operativos disfrutan de una ventaja obvia en cuanto a rentabilidad y capacidad para ajustar precios a fin de enfrentar las presiones competitivas si es necesario y para mantener o conseguir una participación en el mercado.

Los costos son en realidad sólo una parte del “scoreboard” [Tablero de Comando) que es parte de una solución BI (Business Intelligence – Inteligencia de Negocios). Cuando una compañía implementa procesos operativos de clase mundial, mejora varias de sus mediciones de desempeño de forma simultánea, incluyendo costos, tiempos de entrega, inventario y servicio al cliente.

Un mero enfoque de reducción de costos sin el cambio de proceso empresarial asociado puede impactar de manera negativa otras mediciones de desempeño. Los esfuerzos localizados de reducción de costos pueden, con frecuencia, incrementar los costos en otras áreas. El traslado de la producción al extranjero hacia un área con menores costos de mano de obra, por ejemplo, incrementará los costos de abastecimiento, transporte e inventario y reduce la flexibilidad, entre otros aspectos.

El costo relativo de abastecimiento/elaboración/entrega y, por lo tanto, las oportunidades para la reducción de costos, variarán de acuerdo con la industria específica y el tipo de productos que elabora el fabricante. La mayor parte de los productos fabricados en la actualidad poseen un contenido de mano de obra directa relativamente escaso, en general menor al 20% y con frecuencia menor al 10%, en tanto que el contenido de material de la mayoría de los productos es superior a la mitad del costo de los productos vendidos (COGS por sus siglas en inglés). El resto son “costos generales”.

Ya que la mayor parte de los costos de mano de obra directa tienden a ser fijos, la distribución efectiva de estos recursos puede reducir las horas extra no planeadas, los sobrecostos por activación y la contratación de servicios de terceros, y puede reducir también de forma drástica los tiempos de ciclo. Ya que el costo de material es el costo dominante, las oportunidades significativas para la reducción se encuentran en el análisis del gasto corriente y en idear estrategias efectivas de contratación de servicios de terceros para el material.

La reducción de costos generales es siempre un área fértil para la reducción de costos, utilizando la automatización para optimizar los procesos de abastecimiento, manufactura y manejo del cliente.

De manera adicional, los costos de cumplimiento de los pedidos de los clientes no han recibido toda la atención que merecen; el costo del inventario, el transporte, los costos administrativos, las comunicaciones electrónicas y el almacenamiento explican una parte significativa del costo de hacer negocios.

Afortunadamente, el mejorar el servicio al cliente puede al mismo tiempo generar también beneficios de costo. Mejorar la visibilidad del desempeño del negocio en los ambientes de manufactura actuales imprevisibles y en cambio constante demanda una capacidad de respuesta más rápida a los cambios en el mercado e innovación en los productos y en la cadena de suministro. En este ambiente, la ignorancia es una de las mayores amenazas para el bienestar y el éxito de una compañía de manufactura.

Los directivos y los ejecutivos de nivel superior deben saber cómo está cumpliendo la empresa con los objetivos estratégicos. Los ejecutivos de nivel medio necesitan una visión de cómo se están desempeñando con respecto a los objetivos tácticos. Los individuos responsables deben ser notificados de inmediato cuando los problemas de la cadena de suministro amenacen la obtención de los objetivos, de modo que puedan tomarse acciones para asegurar la entrega al cliente y seguir cumpliendo con los requerimientos de calidad.

Una solución ERP (Planeación de Recursos Empresariales) efectiva y bien implementada proporciona visibilidad general sobre el estado de la compañía y sus operaciones y brinda información detallada para la medición del desempeño, la administración de los procesos y la identificación y solución de los problemas. Dicho sistema ERP puede ayudar a mejorar los ingresos produciendo ventajas competitivas, ayudarle a comprender mejor sus negocios y por lo tanto, a manejarlos mejor, reducir los costos de operación, mejorar el desempeño y los resultados para todos los accionistas, propietarios, ejecutivos, gerentes y empleados.

Una solución ERP (Enterprise Resource Planning) capturará literalmente miles de piezas de información diarias, a medida que se reportan las actividades a través de toda la empresa. Todos estos datos detallados son de poca utilidad sino se les coloca en contexto y se considera cada actividad en relación con todas las demás y con el plan general.

El convertir los datos ingresados en su ERP en información significativa es un proceso “de abajo hacia arriba”. Los datos individuales tomados en conjunto y debidamente resumidos, constituyen información contextual de mayor nivel que muestra el estatus, los logros y los desvios. A partir de los resúmenes de alto nivel, el observador debe ser capaz de penetrar hasta los detalles a fin de comprender exactamente lo que está ocurriendo y como corregir las desviaciones para lograr las metas y objetivos.

La gestión de administración y el análisis sólo serán tan buenos como los datos en los que se basan. Por lo tanto, los datos deben ser recolectados tan pronto como sea posible y con la menor cantidad de intervención humana, la cual tiende a introducir retrasos y errores. Es igualmente importante recolectar los datos de los socios de la cadena de suministro a través de la automatización tanto como sea posible. El Intercambio de Datos Electrónico (EDI por sus siglas en inglés) es el método utilizado de forma más común hoy en día aunque EDI está siendo reemplazado rápidamente por las comunicaciones de comercio electrónico (e-commerce) en base a XML y las tecnologías de portal (Web).

Todos los sistemas deben estar integrados de manera que la información pueda pasar libremente entre ellos sin re-introducción manual o procesos no automáticos.

Con el paso de los años, muchos fabricantes que han implementado sistemas de información parciales, quedan con “islas de automatización” aisladas de la empresa. En tanto que cada una contiene valiosa información, la ausencia de integración impide el uso efectivo de esa información para la administración y coordinación general del esfuerzo dirigido hacia los objetivos de la compañía.

La correcta implementación de un sistema ERP Planeación de Recursos Empresariales (Enterprise Resource Planning) permite integrar toda la información disponible permitiendo tomar las decisiones correctas en los momentos adecuados.



3. Reducir el Tiempo de Lanzamiento de los Productos al Mercado

Para la mayoría de las compañías de manufactura es vital desarrollar y lanzar nuevos productos y servicios al mercado.

Las buenas ideas no son suficientes, se necesitan procesos eficientes de lanzamiento de productos al mercado los cuales producen ventajas competitivas importantes. Al mismo tiempo, esas actividades representan un riesgo significativo que puede llevar a desperdiciar buenas oportunidades o producir pérdidas financieras.

Los mismos procesos y recursos aplicados al desarrollo de nuevos productos, se necesitan para mejorar los productos existentes, hacer correcciones e introducir variaciones a través de todo el ciclo de vida útil del producto. Las investigaciones de mercado con frecuencia determinan que los productos requieren cambios de ingeniería por pedido de los clientes, por avances tecnológicos, por intereses reglamentarios o por presiones competitivas.

Los cambios y las mejoras son más fáciles de realizar, y menos costosos y perturbadores, al inicio del ciclo de vida de un producto. Es una buena práctica de negocios obtener la colaboración de todas las áreas operativas de la empresa mientras aún se está diseñando el producto y simultáneamente su proceso de producción. La cooperación debe estar enfocada en asegurar:


•Que el nuevo producto cubra las necesidades del mercado (mercadotecnia y ventas),


•Que se le fije un precio de venta que genere una ganancia (mercadotecnia y contabilidad)


•Que pueda ser fabricado de manera eficiente (producción, ingeniería de producción, calidad, compras y proveedores clave)


•Que se le pueda dar mantenimiento y servicio al producto (servicio al cliente).

Debido a que las expectativas del cliente son cada vez mayores y a que la competencia proviene de nuevos participantes alrededor del mundo, es más crucial que nunca llevar rápidamente al mercado productos mejores y menos costosos. La investigación y desarrollo son un factor clave en la supervivencia y crecimiento de un fabricante. La eficiencia y capacidad de respuesta de los procesos de Investigación y Desarrollo impactarán tanto los ingresos brutos como en las utilidades netas.

Las soluciones PLM (Product Lifecycle Management – Gestión del Ciclo de Vida del Producto), integradas a un sistema ERP (Planeación de Recursos Empresariales) le permiten reducir en forma muy importante los tiempos de lanzamiento de productos, y simultáneamente colaborar online a través de la web con clientes y proveedores para cumplir todas las etapas del diseño y primera producción.

Los clientes son rápidos para comparar y eventualmente cambiar a sus proveedores. Internet incrementa el poder de los compradores al ponerles al alcance de la mano a muchos más proveedores alrededor del mundo; permitiéndoles incluso configurar los productos en línea sin tener que pedirle a un ingeniero que los ayude con sus requerimientos específicos. Estas capacidades cambian los comportamientos y las expectativas, y el éxito en los mercados actuales solamente se puede lograr a través de innovación, agilidad y mercadotecnia agresiva.

Si sus productos son configurables, una solución experta de Configuración de Producto integrada a su ERP (Planeación de Recursos Empresariales por sus siglas en Inglés) que le permita a sus vendedores, sus distribuidores o su cliente “armarse” su producto online a través de la web puede representar la diferencia entre ganar o perder un negocio.




4. Exceder las Expectativas del Cliente

La meta fundamental de cualquier empresa es complacer a sus clientes. Las compañías más exitosas no solo cumplen con las expectativas de sus clientes, las exceden y vencen a su competencia al lograr un nivel de satisfacción de sus clientes difícil, sino imposible de superar. Los fabricantes exitosos manejan la relación con sus clientes en su totalidad, desde el prospecto hasta el servicio y soporte post-venta, involucrando a toda la organización en un enfoque orientado a la satisfacción del cliente. Ya sea que tengan o no contacto directo con los clientes, los colaboradores de la empresa deben tener en mente las necesidades del cliente mientras planean y llevan a cabo las operaciones diarias.

Los fabricantes deben entender verdaderamente las metas y objetivos de los clientes. Deben esforzarse en ver sus productos y servicios desde la perspectiva del cliente. La comunicación es muy importante y la negligencia es la razón número uno por la que los clientes dan por terminada una relación. La clave es proporcionar a los clientes el acceso a toda la información apropiada acerca de su relación y hacerla fácilmente disponible en cualquier momento y en cualquier lugar en donde puedan necesitarla. La Web es su aliada para lograr este objetivo.

Como muchas compañías lo han aprendido de manera dolorosa en años recientes, los clientes cambian de parecer de manera frecuente. Para ser justos, hay que decir que las condiciones del mercado son tales que los ciclos de producto y los patrones de demanda están cambiando constantemente. La agilidad es de extrema importancia. Una sólida colaboración con los clientes proporcionará la información temprana más confiable y, por lo tanto, la primera advertencia de los cambios inminentes.

Las soluciones CRM (Customer Relationship Management – Gestión de Relaciones con el cliente), integradas con su sistema ERP (por sus siglas en inglés Planeación de Recursos Empresariales) lo ayudan a retener a sus clientes y obtener su lealtad posibilitando un diálogo continuo y fructífero.

En resumen, la mejor estrategia es hacer que el cliente quiera realizar negocios con usted. Esfuércese en ser el proveedor preferido a través de productos competitivos, alta calidad, precio justo y un excelente servicio post-venta.

Probablemente, el aspecto más importante del servicio al cliente es la entrega a tiempo. Existen dos aspectos en la entrega a tiempo; prometer una fecha realista y cumplirla. Usted debe tomar con seriedad esa promesa, lo que significa no prometer a la ligera, y tomar en cuenta todas las consideraciones y restricciones antes de comprometerse con una fecha de entrega. Las mediciones de cumplimiento son obligatorias, y si usted no sabe cómo se está desempeñando, no puede mejorarlas. Es común que algunas compañías tengan, de manera consistente, 98%-99% de éxito en el cumplimiento de las fechas de embarque acordadas.

Las herramientas APS (Advance Planner Scheduler – Sistema de Planeación y Programación Avanzada) integradas con las soluciones ERP (Enterprise Resource Planning – Planeación de recursos Empresariales) le permiten maximizar su cumplimiento y al mismo tiempo prometer a sus clientes fechas de entregas certeras, que consideran la disponibilidad de máquinas, materiales y mano de obra.

La calidad debe considerarse como un hecho. Trabaje con sus clientes y con el área de ingeniería tan pronto como sea posible en el ciclo de desarrollo de sus productos a fin de determinar las mediciones requeridas. La medición y el mejoramiento de todos los procesos a través de los ciclos de toma de órdenes y de cumplimiento [de los pedidos de los clientes, con la visión puesta en el mejoramiento continuo, le permitirá cumplir o incluso sobrepasar las expectativas.

Los software Quality Management (Gestión de Calidad) integrados con su sistema ERP (Planeación de recursos Empresariales por sus siglas en inglés) lo ayudan a cumplir los desafíos que impone la calidad, permitiéndole coordinar gente, procesos y tecnología, obtener la calidad adecuada de sus proveedores y asegurar la calidad de sus productos y servicios.



5. Incrementar la Sub-Contratación de Servicios de Terceros

La sub-contratación de servicios de terceros para las operaciones de manufactura es una práctica común hoy en día debido a que ofrece flexibilidad, capacidad para cambiar productos o procesos con rapidez y frecuentemente ahorrar dinero al explotar economías de escala u otros factores de costo favorables ofrecidos por el contratista.

Existen dos enfoques para la contratación de servicios de terceros: se puede ejecutar una operación o un grupo de operaciones (por ejemplo tratamiento térmico o tratamiento superficial) o se puede contratar con un tercero el proceso de manufactura completo. En cualquier caso, el fabricante aligera la demanda sobre sus propias plantas y se puede concentrar en sus competencias fundamentales, las cuales pueden no incluir ciertos tipos de manufactura.

Dependiendo de sus recursos y circunstancias actuales, la contratación de servicios de terceros para una parte del proceso de manufactura podría ahorrarle tener que expandir su espacio de manufactura (quizás incluso agregar una nueva planta), buscar y contratar recursos humanos experimentados, capacitar al nuevo personal contratado y pagar los gastos involucrados en el lanzamiento de una nueva línea de producción o proceso. Los activos de capital pueden convertirse en un pasivo en un mercado de cambios rápidos. A medida que el cliente lo requiera y las tecnologías cambien la naturaleza y la composición de los productos, no estar sujeto a una planta física relativamente inflexible suele ser una ventaja.

Para las compañías grandes y pequeñas, la meta es convertirse en una organización de clase mundial y ser capaces de competir en los mercados globales de la actualidad. Para los fabricantes, la forma más rápida y sencilla de alcanzar esta meta es a través de alianzas con compañías que han logrado capacidades superiores en fases particulares del proceso de producción. Al asociarse con contratistas de clase mundial, usted puede obtener casi de inmediato, procesos bien administrados, alta calidad, entregas a tiempo, e incremento de su desempeño. Al mismo tiempo, puede enfocar sus propios recursos en las áreas en las que se desenvuelve mejor, innovación de producto, diseño, mercadotecnia, distribución, ventas o manufactura.

Las soluciones SRM (Supplier Relationship Management – Gestión de la Relación con el Proveedor) interactuando con su sistema ERP (Planeación de Recursos Empresariales – Enterprise Resource Planning) lo ayudan a colaborar en línea a través de Internet con sus proveedores y de este modo aumentar la visibilidad de ambas partes y responde rápidamente a los cambios y a las nuevas oportunidades..




6. Administrar la Empresa Global

El mundo en el que hacemos negocios se está achicando y virtualmente cada empresa está involucrada ahora en alguna forma de comercio internacional, ya sea vendiendo a clientes en otros países, o simplemente utilizando partes o materiales que son producidos en otro lugar. Puede agradecer a Internet (o maldecirla si lo prefiere) por abrir los mercados a productos y servicios casi sin considerar el tiempo y la distancia. La gente con la mentalidad del “vaso medio lleno” considerará estos desarrollos como el inicio de una oportunidad sin límite. Si usted se inclina hacia la mentalidad del vaso medio vacío, es probable que vea amenazas significativas en la competencia virtualmente ilimitada de manera literal desde cualquier lugar del mundo.

Le guste o no, todo ejecutivo debe reconocer esta realidad e integrar el negocio global en planes, procesos y estrategias. Diseñe productos para atraer a los mercados internacionales. Busque proveedores en otras latitudes. Comprenda las reglamentaciones y expectativas locales, importe/exporte procesos y requerimientos. Considere los retos del idioma en el empaque, la documentación y la mercadotecnia. Establezca nuevos canales de venta o coordine operaciones de manufactura a través de los continentes y husos horarios. Internet es una herramienta clave para unir a la comunidad de negocios globales y realizar negocios alrededor del mundo.

La globalización y el comercio a través de la Web han cambiado las conductas y prácticas de negocios tradicionales. Si los fabricantes no se expanden hacia nuevos mercados geográficos, es probable que su participación en el mercado se contraiga ya que nuevos competidores entrarán en su territorio y tentarán con ofertas novedosas a sus clientes históricos. Las compañías deben adaptar sus productos y servicios para esos nuevos clientes potenciales. Deben tomar ventaja de Internet para establecer rápidamente una presencia virtual y utilizar la tecnología de colaboración a fin de responder mejor y con mayor rapidez a los requerimientos del cliente.

Un software SRM (Gestión de la Relación con el Proveedor - Supplier Relationship Management) complementa un sistema ERP (Enterprise Resource Planning) comunicando en forma electrónica y al minuto la demanda a sus proveedores y evalúandolos en su desempeño.



7. Mejorar la visibilidad de la compañía

Con frecuencia los fabricantes crecen y entran a nuevos mercados mediante adquisición de otras compañías o fusión con ellas. Sin embargo, usualmente esto significa que diferentes instalaciones dentro de la empresa recientemente fusionada estén empleando varias aplicaciones en diferentes plataformas de hardware, aplicando diferentes números de parte para los mismos artículos y utilizando diferentes procedimientos operativos. El reto es inducir tanta uniformidad a las diversas instalaciones como sea práctico sin destruir la calidad única y la ventaja competitiva que las unidades individuales tenían antes de la fusión.

Las nuevas divisiones necesitan tener comunicación, intercambiar muchas clases de datos (información de producto, clientes, proveedores, empleados, etcétera), coordinar y sincronizar las operaciones logísticas, proporcionar visibilidad a los requerimientos de materiales y componentes, optimizar la utilización de los activos fijos a través de múltiples instalaciones, consolidar las finanzas y mucho más.

Una consecuencia natural de tener operaciones distribuidas a través de múltiples instalaciones, alrededor del mundo o en una región específica, es que resulta necesario tener visibilidad en todos los sitios. La visibilidad puede brindar a un mayor poder de negociación para las partes compradas, una gestión más eficiente de crédito, cobranza y cuentas por pagar y oportunidades para un mejor servicio al cliente al obtener acceso a las capacidades de producción y los inventarios en todo el mundo.

Las soluciones de Business Intelligence (Inteligencia de negocios) que se alimentan de la base de datos de su sistema ERP (Enterprise Resource Planning) le permiten modelar, proyectar y optimizar las acciones futuras, eliminando el trabajo improductivo y sujeto a imprecisiones de la generación manual de hojas de cálculo y tener la mejor visibilidad de lo que está pasando en su compañía.




Desbloquear el Potencial

Las claves para convertirse en un fabricante de clase mundial no son un secreto, incluso no son especialmente profundas, son simplemente un compendio de las experiencias de las compañías líderes y como se han manejado para destacar en sus mercados. Cualquier compañía puede tomar ventaja de la sabiduría y las prácticas desarrolladas durante más de 100 años de manufactura desde la Revolución Industrial, aunque muchas simplemente no tienen la intuición o la voluntad para reconocer que deben hacerlo.

Es un trabajador deficiente quien culpa a sus herramientas por el trabajo de mala calidad, aunque también es cierto que los profesionales entienden el valor de las buenas herramientas e insisten en tener las mejores siempre que sea posible. Cuando selecciona una máquina de producción, un centro de maquinado, una inyectora, una línea de ensamble automatizada o un robot, usted ciertamente buscará uno que pueda manejar las tareas que tiene en mente y que sea lo suficientemente flexible para adaptarse a productos y requerimientos adicionales que puedan surgir en el futuro.

Esta práctica es incluso aún más importante con una solución de negocios (SCM, ERP, SRM, Business Intelligence, CRM u otras) debido a que el manejo y uso de de la información está cambiando con mayor rapidez que cualquier otra tecnología en el planeta. Recuerde que, el manejo de la información es un soporte fundamental para cada una de las siete claves del éxito en manufactura.

Cuando se considera una solución completa ERP (Enterprise Resource Planning – Planeación de Recursos Empresariales), SCM (Supply Chain management – Gestión de la Cadena de Suministros). CRM (Customer Relationship Management – Gestión de la Relación con el Cliente), Business Intelligence (Inteligencia de Negocios) o EAM (Enterprise Asset Management –Gestión de Activos Empresariales – Mantenimiento Industrial) alguna gente tiende a distraerse por los detalles de la tecnología y se le escapa el cuadro completo. O dicho de otro modo, los “árboles tecnológicos” le tapan el bosque empresarial.

Tenga en cuenta en primer lugar la razón por la que está buscando una solución como las mencionadas (ERP, EAM, CRM, SCM, Business Intelligence) que es tener herramientas para gestionar la información esencial para el crecimiento del valor de su negocio. Y tenga en cuenta también que la clave es el software, no el hardware, la base de datos o el sistema operativo.

Del lado de la tecnología Ud. solo debe estar seguro que la plataforma operativa es capaz de soportar las necesidades de su negocio en la actualidad y en el futuro previsible, y que sus proveedores de software y hardware estarán allí cuando Ud. los necesite. Por supuesto, nadie conoce el futuro, pero ciertamente se pueden mejorar las probabilidades con una selección cuidadosa.

Las claves para la manufactura de clase mundial requieren las capacidades para mejorar en forma continua las operaciones y procesos de manufactura. De manera subsecuente, las soluciones tecnológicas se deben estructurar en torno a procesos funcionales de diseño de producto, venta, planeación, abastecimiento, producción, despacho, servicio y finanzas.

Ser una compañía de clase mundial requiere ser tan bueno como cualquier competidor en el mundo, y sólo un poco mejor, más rápido, más astuto o más responsable que el resto. Los fabricantes de clase mundial pueden seleccionar sus batallas y competir bajo sus propias condiciones. Tienen el control de su propio destino y en raras ocasiones, si es que ocurre, son vulnerables por algo que no hayan anticipado o no puedan manejar.

Estructura del manual de gestión de la calidad

El manual de gestión de la calidad contiene la declaración de la política de la calidad y la descripción del sistema de gestión de la calidad.

Este manual debe de dar suficiente información tanto sobre la política de la calidad como también sobre las disposiciones de la organización estructural y sobre todo de la operativa, la definición de las responsabilidades respecto de las actividades relevantes para la calidad, todas las medidas y disposiciones, así como sobre la documentación y la supervisión de la gestión de la calidad mediante auditorías internas.

En el manual de gestión de la calidad se describe que es lo qué se hace o dispuso hacer y quién es el responsable de ello, con referencia a como debe de ser hecho, remitiendo eventualmente a las instrucciones de procedimiento relacionadas, que son las disposiciones de ejecución.

Confección del manual de gestión de la calidad: para la confección y la utilización del manual de gestión de la calidad como documento interno para el propio sistema de gestión de la calidad de la empresa, se recomienda dividir el manual en capítulos de acuerdo con la estructura específica de la empresa. De esta manera se pueden tener también en cuenta las modificaciones en la empresa.

Si el sistema de gestión de la calidad se estructura según la ISO 9.001/2.000, es conveniente que el manual de gestión de la calidad y con ello es sistema de gestión de la calidad se estructure con un modelo de procesos propio, cada Norma de demostración solo regula los requisitos para el sistema de gestión de la calidad conforme a la Norma , pero no la restructura en sí.

Con la ayuda de una matríz se puede hacer incluso una comparación con otras Normas, en esta matríz se puede incluso configurar la referencia a requisitos o especificaciones legales.

El contenido del manual de gestión de la calidad: debe de adaptarse a las particularidades y a la organización de la empresa teniendo en cuenta los requisitos de la Norma. Se lo debe de redactar de manera que sea comprensible, un manual de gestión de la calidad de este tipo será por regla general muy voluminoso si contiene también las instruciones de los procedimientos. Con tal motivo se recomienda enfáticamente separar la descripción de la gestión de la calidad , que se hace en este manual, de las instruciones de procedimiento incluso para evitar que se pueda trasmitir a terceros el procedimiento de la empresa, esto vale especialmente para los procedimientos especiales de fabricación y con las medidas de la gestión de la calidad relacionados con ellos.

Contenidos del manual de gestión de la calidad: el manual de la gestión de la calidad contiene los principios del sistema de gestión de la calidad de una empresa, una gran parte de los sistemas de gestión de la calidad certificados, y con ellos también de los manuales de gestión de la calidad se orientan por la estructura de ISO 9.001/1.994, como ya se dijera esta estructura de acuerdo con los capítulos de la Norma no es un requisito de ella. En consecuencia especialmente para las empresas de servicio es razonable orientar su sistema de gestión de la calidad por los procesos principales de la empresa. Independientemente del contenido del manual de gestión de la calidad este debe de tener indispensablemente los siguientes contenidos:

La política de la calidad de la empresa: la política de la calidad se deriva de la visión y de los objetivos de la empresa y representa la afirmación central y fundamental de la empresa respecto de la calidad de ella. En el caso ideal forma parte integral de la política de la empresa. El proceso de creación de la política de la calidad debería hacerse de arriba a abajo haciendo participar a los colaboradores.

Aspectos de la política de la calidad: la política de la calidad debería contener afirmaciones básicas sobre las relaciones con los sectores involucrados ( clientes, proveedores, colaboradores, propietarios, la sociedad), de la empresa.

Estructura y organización de la empresa: Se debería comprender la estructura organizativa de la empresa, en la mayoría de los casos , el instrumento usado es el organigrama, que posiblemente muestre la vinvulación organizativa dentro de una empresa. Además se refieren por escrito y aclaran todo sobre las disposiciones organizativas sobre la gestión de la calidad , aquí hay que aclarar las funciones siguientes:

-Responsable de la dirección, la dirección de la empresa es responsable por la calidad.

- Gerente de calidad.

- Responsables de la calidad en los distintos departamentos.

- Auditores internos.

A fin de lograr la certificación hemos de agregar la descripción detallada de los procesos y de las operaciones que se hacen en las instruciones de procedimientos.

Confección de insrucciones de procedimiento de gestión de la calidad: en las instrucciones de procedimientos se describen los procesos y contenidos de manera más detallada que en el manual de gestión de la calidad.

En la Norma se requieren concretamente varias instruciones de procedimientos, las cuales tienen una estructura estandarizada y contienen los siguientes puntos:

- Objeto: establecer cual es el proceso que detalla esta instrución de procedimiento, cual es la relación de este proceso con la calidad.

- Campo de aplicación: el campo de aplicación permite ver la instrución de procedimiento es aplicable en toda la empresa, o solamente en algunos sectores de ella, pero en todos los casos la instrución de procedimiento debe de ser válida en aquellos sectores que paticipan activamente de ese proceso.

- Descripción del procedimiento: aquí se establece:

¿qué hay que hacer?

¿quién lo hace?

¿dónde lo hace?

¿cómo lo hace?

¿qué elemetos auxiliares( equipos, documentos, etc,) se utilizan?

¿cómo se controla y se registra?

Cuando es conveniente y razonable, presentar los procedimientos en forma de diagrama de flujo.

- Otros documentos también válidos: aquí se citan otros documentos que son relevantes para esta instrucción de procedimiento ( por ejemplo otras instrucciones de procedimiento, guías, etc.)

jueves, 20 de mayo de 2010

Un estudio descubre el secreto de las empresas más admiradas del mundo

El compromiso con los empleados fortalece la lealtad y mejora el rendimiento


Después de que se diera a conocer la versión número trece de la famosa lista que elaboran anualmente la revista Fortune y la firma Hay Group, en la que enumeran las compañías más admiradas del planeta, se revelaron también los datos de un estudio paralelo realizado por Hay Group, según el cual en estas exitosas compañías las estrategias para fortalecer el compromiso de los empleados consiguen que haya una mayor lealtad hacia la organización y que los resultados y el desempeño sean mucho mejores. Por Catalina Franco R.

ada año el mundo empresarial recibe la noticia de los nuevos resultados de la lista de las compañías más admiradas del planeta de acuerdo con la clasificación que realizan la revista Fortune y la firma consultora Hay Group. Como ya bien se sabe, este año los primeros lugares fueron para Apple, Google, Berkshire Hathaway, Johnson & Johnson y Amazon.com.

Pero, lo que muchos se preguntan es cómo logran estas compañías ocupar esos lugares tan importantes en las mentes y los corazones de las personas, y si tienen algo en común que sea clave para su éxito en cuanto a despertar tanta admiración por ellas alrededor del planeta.

La firma Hay Group levó a cabo un estudio paralelo y complementario en el que analizó las estrategias y las prácticas de fortalecimiento del compromiso de los empleados en las organizaciones que hacen parte de la lista y se encontró con que aquellas que ocuparon los primeros lugares habían generado una mayor lealtad por parte de los empleados durante los últimos dos años y habían reportado un mayor descenso en las frustraciones de los trabajadores con respecto a las condiciones de trabajo que no contribuían a su éxito.

El estudio concluyó que en las empresas de la lista de compañías más admiradas del planeta el compromiso de los empleados ha llevado a una mayor lealtad con la organización y a un mejor desempeño en los negocios.

Comprometerse con el compromiso de los empleados

Cada vez hay más cifras de diferentes estudios que sirven como base para comprender la importancia de fortalecer las estrategias para lograr un mayor compromiso de los empleados con la empresa y repercutir así positivamente en diversos aspectos de la organización y del negocio en general.

De acuerdo con Mel Stark, vicepresidente de Reward Practice de Hay Group, “Las compañías más admiradas del mundo han sido particularmente buenas en centrarse en estrategias de largo plazo, demostrando una baja tolerancia hacia los ejecutivos que comprometen los objetivos de largo plazo por las ganancias de corto plazo. Igualmente importante, estas compañías comunican sus objetivos a todos los empleados, conectando las metas y los objetivos de cada empleado con la estrategia global del negocio, y, como resultado, fueron capaces de salir de la crisis con trabajadores leales y motivados”.

Y es que la investigación de Hay Group dio a conocer datos interesantes y reveladores sobre las prácticas que tienen que ver con el compromiso de los empleados en las compañías más admiradas del planeta:

• El 90% de los participantes del estudio pertenecientes a las empresas de la lista identifican a su compañía como muy efectiva o efectiva en cuanto al fomento de altos niveles de compromiso por parte de los empleados, en comparación con solo 71% de sus pares.

• El 94% de ellos creen que los esfuerzos relacionados con el compromiso de los empleados reducen los cambios de personal y 85% creen que reducen los problemas de desempeño de los trabajadores, mientras que en otras compañías del mismo estilo los porcentajes llegan solo a 67% y 72% respectivamente.

• Solo 19% de las empresas de la lista experimentaron congelación en las compensaciones en un mayor nivel durante los últimos dos años, comparado con 36% en otras compañías; y solo 10% de las primeras experimentaron despidos en un mayor nivel en este período, mientras que la cifra fue de 58% para sus pares.

Y en el desempeño de los negocios…

Pero implementar prácticas dirigidas a fortalecer el compromiso de los empleados no solo hace que estos sean más leales a la organización, sino que también influye directamente en el desempeño del negocio y en las relaciones con los consumidores.

Por ejemplo, 97% de las empresas pertenecientes a la lista consideran que el compromiso de los empleados ha creado una ventaja competitiva dentro del mercado, mientras que para sus pares la cifra solo llega a 82%. Así mismo, 71% de las primeras creen que sus compañías han sido exitosas al conectar el compromiso de los trabajadores con la satisfacción del cliente, en contraste con solo 58% de sus pares.

Mark Royal, consultor de Insight Practice de Hay Group, opina que “El compromiso de los empleados es cada vez más reconocido como un gran promotor del buen desempeño de los negocios, revelando información importante acerca de la salud y las posibilidades futuras de una organización”.

Una vez más, las conclusiones parecen obvias en cuanto a que los seres humanos trabajan mejor cuando se sienten bien, cuando desarrollan sus labores bajo condiciones justas y motivadoras, lo que lleva a producir mejores resultados y a construir empresas fuertes y queridas tanto por sus trabajadores como por la sociedad.

La inteligencia emocional puede ser aprendida

Dan Bobinski revela 10 claves para aprender a ser emocionalmente inteligente y lograr así un mejor desempeño profesional


El experto en capacitación Dan Bobinski afirma en un artículo publicado en Management Issues que la inteligencia emocional puede ser aprendida. Parte de las investigaciones que han demostrado que la mayor diferencia entre los líderes promedio y los más destacados está en unos mayores niveles de inteligencia emocional en los segundos, para exaltar la importancia de aprender a conocer, evaluar y controlar las emociones de manera que se tomen las mejores decisiones de acuerdo con los objetivos que se tienen. Bobinski revela diez claves para aprender a ser inteligentes emocionalmente y así mejorar el desempeño profesional. Por Catalina Franco R.



La inteligencia emocional es un concepto que muchos relacionan con sicología, capacitaciones o hasta libros de autoayuda y, por lo tanto, puede ser rechazado o, simplemente, visto como algo lejano por un importante número de trabajadores y líderes que no son conscientes de lo mucho que podrían producir a partir de aprender unas cuantas bases para aplicar en la vida diaria.

La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de conocer, percibir, evaluar, controlar y saber manejar los sentimientos y las emociones de uno mismo y de los demás para poder tomar decisiones adecuadas y reaccionar correctamente en cada momento de la vida, no solo en la parte profesional, sino también en la personal.

El autor y experto en capacitación Dan Bobinski menciona en un artículo publicado en Management Issues dos argumentos para aprender a ser inteligentes emocionalmente si lo que se desea es ser profesionales excepcionales: en primer lugar, él habla de que ya ha sido probado por diferentes investigaciones el hecho de que la mayor diferencia entre los trabajadores excepcionales y los promedio está en que los primeros tienen un mayor cociente de inteligencia emocional; en segundo lugar, el experto se refiere a que se trata de algo que realmente puede ser aprendido.

Las cifras que se conocen actualmente con respecto al primer argumento de Bobinski son bastante elocuentes: más de dos tercios de la diferencia entre los profesionales promedio y los más destacados está en los niveles de inteligencia emocional; y cuando se trata de líderes que ocupan altos cargos la diferencia aumenta a cuatro quintas partes.

Bases para la inteligencia emocional

Bobinski aclara que hay conceptos más complejos y profundos que se podrían estudiar para comprender a fondo y aprender sobre la inteligencia emocional, pero afirma que las siguientes diez claves, aunque parezcan de sentido común, son una buena base para implementar actitudes y comportamientos que ayudan a mejorar el desempeño profesional y que, en muchas ocasiones, no son tenidos en cuenta por directivos de todos los niveles:

1. Al pensar en los estilos de personalidad se deben descartar las ideas de “bueno” o “malo”. Las personas son simplemente diferentes.

2. La gente identifica frecuentemente “diferente” con “difícil”; en realidad lo diferente sólo es difícil porque las personas no han aprendido a trabajar efectivamente con las diferencias.

3. Así como un palo tiene dos extremos, las personas tienen fortalezas y debilidades. Todas las fortalezas tienen una debilidad asociada y todas las debilidades tienen una fortaleza asociada. Cada quien escoge cuál extremo del palo va a recibir su atención.

4. Todos los estilos de personalidad le suman a la fortaleza de un equipo; solo es cuestión de enfocarse en las fortalezas en vez de en las debilidades. Quien se enfoca en las fortalezas se hace más fuerte y quien lo hace en las debilidades se hace más débil.

5. Buscar las fortalezas en los diferentes estilos no es algo que se dé naturalmente, sino que debe ser conseguido con un esfuerzo constante.

6. No se puede ser efectivo si se espera que todo el mundo se encuentre en el propio terreno.

7. No se puede asumir que se conoce lo que para otra persona significa ganar; se puede tener una idea general pero para ser efectivos realmente, es mejor preguntar.

8. Al poner los objetivos personales por encima de los de los demás, de los del equipo y de la misión y visión de la organización se crean divisiones que debilitan mucho la habilidad de maximizar resultados.

9. La efectividad tiene que ver con hacer lo correcto y la eficiencia con hacerlo rápidamente. Cuando se trabaja con personas la efectividad rara vez es eficiente. Los mejores resultados se obtienen, generalmente, cuando se toma el tiempo necesario para hacer las cosas correctamente a través de distintas relaciones.

10. Una cosa es comprender estos puntos y otra diferente es llevarlos a cabo; el camino más largo pueden ser las 18 pulgadas que hay entre la cabeza y el corazón.

lunes, 17 de mayo de 2010

Concepto de eficiencia,eficaciay efectividad

Eficiencia: "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles". Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de allí el término eficiente.




Eficacia: "Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los medios empleados". Esta es una acepción que obedece a la usanza y debe ser reevaluada por la real academia; por otra parte, debe referirse más bien a equipos.



Efectividad: "Cuantificación del logro de la meta". Compatible el uso con la norma; sin embargo, debe entenderse que puede ser sinónimo de eficacia cuando se define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea".



Fuente: http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

sábado, 15 de mayo de 2010

Manual de procedimientos

El manual de procedimientos contiene una descripción precisa de cómo deben desarrollarse las actividades de cada empresa. Ha de ser un documento interno, del que se debe registrar y controlar las copias que de los mismos se realizan. A la hora de implantar, por ejemplo una ISO, ésta exige 4 procedimientos obligatorios como son Tratamiento de No Conformidades, Auditoría Interna, Sistema de Mejora y Control de la documentación.




Complementando al manual de procedimientos, están las instrucciones de trabajo que completan o detallan los procedimientos, ya que se utilizan para documentar procesos específicos.

jueves, 13 de mayo de 2010

DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN

DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
 
Dentro de los principales pioneros de la administración, encontramos a los siguientes, los cuales definen a la administración como:




1 - Henry Sisk Mario



“Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación, dirección y control, a fin de lograr los objetivos establecidos”.



2 - José Antonio Fernández Arenas.

"Ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de un mecanismo de operación y a través del esfuerzo humano."

3 - George R. Terry.

"La administración es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos."

4 - James A. Stoner



“Proceso de planificación, organización y control del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la empresa para alcanzar las metas establecidas”



Sobre la base de los conceptos establecidos por los autores, podemos concluir que:

La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivo metas de la organización de manera eficiente y eficaz.



PLANIFICACIÓN



Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas.



ORGANIZACIÓN



Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organización.



DIRECCIÓN



Es el elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones.

Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado







CONTROL



Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa





EL PROCESO ADMINISTRATIVO





La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.

Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean.

lunes, 10 de mayo de 2010

KAIZEN – La Mejora Continua aplicada en la Calidad, Productividad y Reducción de Costos - Introducción

AUTOR(A): Mauricio Lefcovich TEMA: Calidad PUBLICADO: 25/07/2003

Avisos deGerencia
Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, conjuntamente con la reducción en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolución en los hábitos de los consumidores; los cuales poseen cada día más información y son más exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores niveles de calidad, acompañados de mayor variedad, y menores costes y tiempo de respuestas, requiere la aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos.

El nuevo contexto a la cual están sometidas las empresas, lo cual involucra por un lado el impresionante avance en las comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la conformación de bloques económicos (llámese Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar sus productos en nuevos mercados, pero por otro se ven ante el avance de competidores de otras regiones. Sumado a ello, y producto del desarrollo tecnológico, las crisis financieras han dejado de ser de un país para pasar a ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un día para otro a las empresas vía incrementos de tasa de interés, fuga de capitales, cortes de créditos y bruscas alteraciones en los tipos de cambio.



Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios niveles cada día superiores en materia de capacitación y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes estratégicos, como para incrementar la competitividad de sus empresas y oscultar los posibles futuros escenarios.



Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los mas bajos costos y los menores tiempos de entrega están dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser necesidades básicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a primer plano diversas técnicas o métodos administrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial.



Entre los diversos instrumentos, técnicas o sistemas en boga, llámense Reingeniería de Negocios, Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos, Administración Total de la Mejora Continua, el método Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su carácter totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen.



Kaizen significa “El mejoramiento en marcha que involucra a todos -alta administración, gerentes y trabajadores”



Durante las dos décadas que precedieron a las crisis petrolera, la economía mundial disfruto de un crecimiento económico sin precedentes y experimentó una demanda insaciable de nuevas tecnologías y productos. Fue un período en el cual la estrategia de la innovación dio sus frutos. La estrategia de la innovación está dirigida hacia la tecnología y se beneficia con el crecimiento rápido y con los elevados márgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por:









Mercados de rápida expansión.



Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad.



Recursos abundantes y de bajo costo.



La convicción de que el éxito con productos innovadores podría compensar un desempeño mediocre en las operaciones tradicionales.



Una administración más preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos.







Esos días han desaparecido. La crisis petrolera de la década de 1970 ha alterado de manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La nueva situación se caracteriza por:









Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energía.



Altos costos financieros.



Capacidad excesiva de las instalaciones de producción.



Creciente competencia entre las compañías en mercados saturados o recesivos.



Valores cambiantes del consumidor y requisitos más estrictos de calidad.



Necesidad de introducir nuevos productos con más rapidez.



Necesidad de bajar el punto de equilibrio.







En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo último en tecnología es costosa. Las demoras en adoptar técnicas administrativas innovadoras no son menos costosas.



Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras, dependiendo ello de los resultados que logren en estas cuatro áreas:









Rendimiento sobre los activos (ROA)



Valor agregado por empleado (VAE)



Participación en el mercado



Satisfacción del cliente







La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios más bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse para la realización de este objetivo.



En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y técnicas vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo lo que podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperación Trabajadores-Administración, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yoke y Robótica entre otros.



La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida -sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante.



El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.



Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera) significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos.



El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de Kaizen.



Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos.



Entre características específicas del Kaizen tenemos:









Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.



Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.



Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.



Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.



La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas mas visibles.



Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente.



En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del producto”.







El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo es el único activo irrecuperable que es común a todas las empresas independientemente de su tamaño. Es el recurso más crítico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca más volverá a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algún propósito alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno de los activos que en la mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser así porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de pérdidas y ganancias, porque no es tangible, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es un activo administrable.



La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el área de producción, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma. Dondequiera que haya estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma, las siete categorías de muda (desperdicio) conducen invariablemente a la pérdida de tiempo.



El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administración sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible obtener más dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.



Este muda es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminación del muda es una de las formas más fáciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que está sucediendo allí, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminación.



El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organización.



El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y está centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles:









Aseguramiento de la calidad



Reducción de costos



Cumplir con las cuotas de producción



Cumplir con los programas de entrega



Seguridad



Desarrollo de nuevos productos



Mejoramiento de la productividad



Administración del proveedor







El control de la calidad es “un sistema de medios para producir económicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente”. El CTC es un sistema elaborado para la resolución de los problemas de la compañía y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un método estadístico y sistemático para Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística que incluye el uso y análisis de los datos. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN.



El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más segura de fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas.



Otro rasgo fundamental es la Administración funcional transversal para facilitar el Kaizen. El CTC abarca varios niveles de la administración, así como varios departamentos funcionales. La gente no está aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo entendimiento y colaboración.



Diseño, control y administración conforman la triada esencial de intereses en cuanquier esfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier operación sea verdaderamente efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar simultáneamente en su lugar: 1) un sistema de producción física con la capacidad de ser completamente productivo; 2) procedimientos óptimos para proporcionar control operacional al sistema de producción física; y 3) un sistema de administración plenamente capaz de brindar administración efectiva de los recursos físicos, de control, humanos y de todos los demás recursos de la operación.



Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-Revisar-Actuar) es un proceso mediante el cual se fijan nuevos estándares sólo para ser refutados, revisados y reemplazados por estándares más nuevos y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para realizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de éstos duren. Pero antes de que se emplee el ciclo PREA, es esencial que los estándares corrientes se estabilicen. Este proceso de estabilización recibe el nombre de EREA (Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar). Sólo cuando el ciclo de EREA está en operación podemos movernos para mejorar los estándares corrientes por medio del ciclo PREA. La administración debe tener trabajando en concierto tanto el ciclo EREA como el PREA todo el tiempo.



El CTC emplea datos reunidos estadísticamente y analizados para resolver problemas. No puede haber mejoramiento en donde no hay estándares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin límites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares existentes. Para el Kaizen sólo existen los estándares para ser superados por estándares mejores.



Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores están siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento.



El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su título o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores.



El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no están conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Sólo después que todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las máquinas y en los sistemas.



Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposición de la planta para mayor eficiencia es una de las máximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo.



La administración de la planta, se trate de la producción de bienes o servicios, debe empeñarse en los cinco objetivos siguientes:









Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia.



Mantener un inventario mínimo.



Eliminar el trabajo pesado.



Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo.



Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperación.





Podríamos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el siguiente ejemplo: En una fábrica de automóviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de los autos en la línea de ensamble, que en apariencia se cayó después de instalado.



En una empresa sin kaizen el trabajador haría lo siguiente:









No meterse en lo que no de su área



Tratándose de su área, avisa para que alguien reponga el tornillo



Solamente en caso de que la misma situación se repita muchas veces se afectará la planeación. Entonces el jefe le explicará el problema al especialista para que diseñe un cambio en la ruta de ensamble.







Que hace un trabajador que practica el kaizen:









Averigua por qué está tirado el tornillo aunque no sea en su departamento



Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre las posibilidades de que suceda en otros automóviles. Allí puede surgir la solución mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de producción, lo ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo día.

Kaizen en Toyota

1.Abstract


2.Introducción

3.Situación Actual de Toyota

4.Kaizen en acción

5.Conclusiones

6.Bibliografía

Abstract



Este reporte examina los logros de Toyota en su forma de trabajar, alcanzando niveles de excelencia en sus procesos de manufactura de automóviles y describe cómo Kaizen ha sido factor clave para conseguir los objetivos de esta empresa automotriz.



Introducción



Yoi Kangae, yoi shina!, este es el slogan de Toyota que quiere decir "Bueno pensamiento da buenos productos", y que ondea en la su planta ensambladora en Takaoka, a las afueras de la ciudad de Nagoya.



Llena de buen pensamiento, ha llegado a ser una planta de alta tecnología, operando 17 horas al día. Produce seis modelos diferentes de autos, desde el Corolla hasta el nuevo Scion xB, fabricados sobre una sola línea de producción en cualquiera de su media docena de colores. Esta eficiencia permite ensamblar y pintar un automóvil en sólo 20 horas.



Expandir este modelo de ensamblado en sus 30 plantas alrededor del mundo permite elevar su competencia y colocarse entre los primeros lugares en cuatro continentes.



Esta constante evolución del pensamiento y la renovación de la forma de trabajar, combinado con Kaizen permite a Toyota colocarse en un plano superior a la proyección de sus competidores.



Situación Actual de Toyota.



Toyota esta llevando con sus innovaciones al incremento en la productividad y la respuesta del mercado, todo esto es parte de la obsesión de la compañía a lo que su presidente llaman"lo critico de la velocidad". Recuerda cuando Japón quería adueñarse del mundo.



El corporativo americano estaba sorprendido con la idea que cada empresa japonesa fuera como Toyota, productiva, bien administrada y obsesiva.



Trece años después de la crisis de la empresas japonesas Japón sigue peleando para evitar el decline.



Excepto por una industria, la automotriz, como Toyota que combina el tamaño y la excelencia en manufactura para satisfacer las necesidades de los clientes y poder dominar la industria global del automóvil.



Con su nada despreciable venta de 146 billones de dólares, tal vez no este en los primeros lugares en cada categoría, por ejemplo GM es más grande por ahora. Nissan obtiene más ganancias por unidad vendida en EU y sus plantas en EU son más eficientes. Nissan y Honda también tienen líneas de ensamble flexibles, pero ninguna compañía es tan fuerte como Toyota en muchas otras áreas.



Por supuesto, que los fabricantes de autos siempre se han movido con cautela: sus ejecutivos han creado la doctrina de kaizen o mejoras continuas, ellos encuentran muchas y las añaden a su forma de trabajar, estudian metódicamente el problema y lo resuelven, en los últimos años Toyota ha acelerado estas ventajas aumentando así su capacidad de competencia, por ejemplo:



•Toyota se acerca a Chrysler para llegar a ser el tercer fabricante más grande de EU.

•A la tasa actual de expansión podría pasar a Ford y llegar a ser el segundo fabricante de automóviles en el mundo. Sólo por debajo de MG que tiene en sus manos el 15% del mercado global. El siguiente objetivo, controlar el 15 % del mercado global para el 2010.

•La compañía no sólo esta rodeada de su línea de productos en EU., con sport-utility vehicles, camionetas y mini van, si no también toma ventaja psicológica en el mercado con su Prius, un eco-auto (gasolina-eléctrico) muy amigable. En octubre cuando llego a EU la segunda versión del Prius el número de órdenes llego hasta 10,000 aun cuando los autos no estaban disponibles.

•Toyota ha lanzado un programa son sus proveedores, para recortar el costo de fabricar automóviles y auto partes, el año pasado logro reducir en 2.6 billones de dólares sus costos de manufactura sin cerrar plantas o recortes de personal y espera para el próximo año reducir otros 2 billones.

•Toyota esta poniendo los toques finales a una planta para crear un sistema de manufactura integral, flexible y global. En este sistema de manufactura abarcará plantas desde Indonesia hasta Argentina, donde serán diseñadas para customizar automóviles y satisfacer el mercado local y surtir rápidamente el mercado global.

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Figura 1.1 Ventas de Toyota en el mundo.



Kaizen en acción.



Acaso existe un secreto para que Toyota se haya fortalecido de tal forma?, o simplemente esta organización sabe lo que hace y mejora en la medida que aprende más de si mismo, este pensamiento lleva a definir cuestiones benéficas a la organización en cuestiones laborales y se describe a continuación lo que le ha funcionado bien a esta empresa.



Kaizen es el proceso de reducción de costos, generado por el mejoramiento gradual y continuo a través de mejorar actividades pequeñas. (2)



Las políticas de manufactura que ha adquirido Toyota han sido en beneficio de los productos que fabrica y que se refleja en la satisfacción y preferencia de los clientes. Toyota describe sus políticas adoptadas.



Kaizen.- Mejoramiento continuo. Los empleados son recompensados monetaria mente por detectar retrasos en la producción y diseñar mejoras.



PDCA.- Planear, hacer, revisar. Pasos en el ciclo de diseño ayudado por la rápida toma de decisiones en tareas como diseño de un automóvil.



Obeya.- Literalmente "gran salón", sesiones regulares de lluvia de ideas entre los ingenieros, diseñadores, mercadologos y proveedores quienes diseñan nuevos modelos.



Pokayoke.- Uso de censores para detectar parte faltantes o ensambles mal hechos. Los robots alertan a los trabajadores de los errores mediante juegos de luces.



CCC21.- Construction of Cost Competiviness for de 21 century. Un plan de tres años para reducir costos en 170 componentes que suman el 90 % de gastos en partes.



GBL.- Global Body Line. Procesos de manufactura que soporta la estructura de los autos para pintado con un brazo en vez de los 50 brazos que se requieren actualmente.



Toyota quiere ser la mejor, la más productiva, es por ello que pone los precios de las copia en las fotocopiadoras para que no sean sobre usadas, en el CCC21 su presidente Cho quien fijo que los precios se redujeran 30% en los componentes claves para sus nuevos modelos, tal como afirma su director "Primero tratamos de encontrar desperdicios aquí y allá, pero ahora hay una nueva serie de propuestas que están en puerta".



La presión es tan fuerte en cada etapa de ensamble que es preciso reducir tiempos y costos lo que más se pueda, comenta el administrador de proyecto Takashi Araki, y para ello trabajan con proveedores para hacerlo, y he aquí algunos resultados de este trabajo, los diseñadores vieron de cerca los soportes de las puertas en la mayoría de los automóviles, trabajando con los proveedores decidieron reducir el numero de partes de estos soportes y ahorrar un 40%. Como un plus el tiempo de instalación se redujo en un 75% reduciendolo a solo 3 segundos.



Justo como Cho cree, puede obtener más de los proveedores, el piensa que Toyota puede hacer de sus trabajadores bastamente más productivos. Esto es un clásico kaizen, pero esos días se han ido.



Por ejemplo en medio de su planta en Kentucky, un grupo de trabajo Kaizen trabaja en equipo como una estructura, el grupo de ventas viene con formas de ahorrar tiempo y dinero.



Los empleados de Georgetown recomendaron remover el soporte del radiador que esta en parte inferior del carro, hasta la última fase de ensamble, de esta forma los trabajadores pueden pisar dentro del compartimiento del motor para instalar partes, en vez de inclinarse sobre el frente y arriesgarse a lastimarse la espalda.



Todo esto nos indica que Toyota esta sobre una ola de crecimiento, mientras que Cho es modesto, la revolución que esta haciendo ha comenzado, u sí Cho triunfa la industria automotriz estará en una, también.



Conclusiones.



La obsesión de las empresas por ofrecer productos o servicios de alta calidad a bajos precios y aunado a esto la presión de la competencia mundial, las empresas buscan a toda costa colocarse en los primeros lugares en su ramo, últimamente las empresas han adoptado doctrinas de calidad total, mejora continua, etc., lo que ha llevado a las organizaciones en sacar el máximo provecho sus recursos, tanto materiales, humanos e intelectuales, para así alcanzar un estándar de calidad mundial, Toyota es una muestra viviente de estas doctrinas que conjuga el esfuerzo humano, la experiencia y la parte intelectual de la organización.



Kaizen demuestra ser una práctica efectiva para las organizaciones que desean elevar su nivel de conciencia en sus procesos de manufactura, sólo falta que las empresas observen las implicaciones tiene esta corriente, y ajustas las piezas necesarias para que obtengan los resultados deseados.



Bibliografia



Bremner, Brian (2003), Can Anything Stop Toyota . Business Week, 115-122.



Hilton, Ronald (2003), Managerial Accounting, Editorial McGraw-Hill.



Juan Carlos Camacho Díaz