sábado, 31 de julio de 2010

Cómo dar retroalimentación para crear confianza

A medida que usted vaya nutriendo la confianza con sus compañeros de trabajo, sus clientes, sus superiores, etc., su habilidad de escuchar activamente y su capacidad de comunicarse en forma asertiva tendrán un efecto directo en la forma como usted brinde y reciba retroalimentación. Es esencial que usted trate la retroalimentación como una oportunidad importante de intercambiar opiniones y observaciones. La dedicación a un intercambio claro de estas opiniones y observaciones le permitirá a usted construir las bases de la confianza

Una retroalimentación efectiva puede mejorar el desempeño en el trabajo y promover el desarrollo profesional y personal. Cuando la retroalimentación se ofrece de manera sincera puede impulsar la confianza. Con el fin de crear un clima de confianza, siga los pasos básicos que se presentan a continuación cuando de retroalimentación

1. Fije Metas y Expectativas Realistas

Si usted establece y acuerda metas claras con otra personal, encontrará que es mas probable que ella responsa a su retroalimentación de manera positiva y que tome acción al respecto. Establecer metas claras es uno de los componentes de las Competencia. Desarrollando esta competencia podrá establecer una base de confianza que le permita una retroalimentación efectiva

2. Actúe Inmediatamente

Una vez que haya acordado las metas y expectativas, debe observar el comportamiento de las personas de su grupo de trabajo. Si alguien cumple una buen labor; ¡elógielo por ello!. La retroalimentación positiva puede ser positiva como también negativa, y mientras mas retroalimentación pueda dar, mayor es la probabilidad de que sus comentarios negativos sean aceptados y que se actúe de acuerdo con ellos

Sea cual fuere el caso, asegúrese de brindar retroalimentación tan inmediatamente después del evento real como le sea posible. Sea corto y especifico, y trate un solo asunto cada vez. Sea sensible respecto al estado de animo de su compañero de trabajo y ofrezca retroalimentación con consideración, comprensión y tacto


3. Sea especifico

Al dar retroalimentación constructiva, asegúrese de responsabilizarse por expresar su sentir e infórmele a la persona con quien hable sobre el impacto o efecto especifico que tienen sus acciones o comportamientos en el resto del equipo. Acuérdese escoger bien sus palabras tal como aprendió en el desarrollo de la asertividad y apártese de términos con la connotación de usted tiene la culpa

Las pautas básicas para escoger palabras Asertivas

Utilice afirmaciones que comiencen con yo (me, mi) en lugar de usted; comparando las siguientes oraciones

- ¡usted siempre me interrumpe! - agresivo

- ¡me gustaría contarle sin interrupciones lo que dijo el cliente! - asertivo

- ¡usted me hizo quedar mal en frente de esas personas! - agresivo

- ¡yo me sentí mal cuando usted dijo eso en frente a esas personas! - asertivo

Utilice descripciones de hechos en lugar de juicios o exageraciones

Compare lo siguiente:

- Este trabajo esta muy mal presentado - agresivo

- La forma como usted comienza las llamadas requiere mejorar. También necesita averiguar el nombre de la persona que toma las decisiones - asertivo

- Si usted no cambia su actitud, se va a meter en un grave problema - agresivo

- Si usted continua llegando después de las 8.00 voy a verme en la obligación de sancionarlo gravemente - asertivo

Expresa sus ideas, sentimientos y opiniones de modo que reflejen que son propias

Compare lo siguiente:


¡usted me enfurece! (niega de quien son los sentimientos)

- me enfurezco cuando usted ingresa datos incorrectos (asertivo, le confiere propiedad a los sentimientos)

- el único método sensato es volver a escribir ese guión (afirma una opinión como si fuese un hecho. Es agresivo y controlador)

- yo creo que el mejor método es volver a escribir este guión (es demostrativo que la opinión es suya. Es una afirmación asertiva)

- ¿no cree usted que debemos tabular este trabajo ahora? (no asertivo, indirecto, niega propiedad)

- yo creo que tabular estos datos puede darnos tiempo para conseguir mas información (asertivo, le da propiedad a las ideas)

jueves, 29 de julio de 2010

Cómo Descubrir el Talento Natural para el Éxito Personal,

El desafío
Hoy en día nos enfrentamos a un desafío emocionante, a saber:
comprender mejor el funcionamiento efectivo de nuestro cerebro, así
como la manera en que podemos utilizar al máximo nuestras
competencias (habilidades/ destrezas) aprendidas. Pero más
importante aún, descubrir nuestro talento natural, para lograr un
mayor éxito personal, profesional y de negocios.
Daniel Goleman, autor del concepto de inteligencia emocional,
nos invita a pensar que el futuro del éxito profesional y personal está
en reconocer que ahora se nos valorará no sólo por la preparación
académica, sagacidad o experiencia; sino también por la manera en
que podemos manejarnos con nosotros mismos (dominio de uno
mismo) y con los demás (manejo de las relaciones). Expone
Goleman, que una de las aptitudes emocionales más importantes, es
el “autoconocimiento” y como resultado de esto, conocer de forma
precisa nuestras fortalezas y sus límites.
Nuestras fortalezas y límites, están íntimamente relacionados, a
que cada uno de nosotros posee un don natural (llamada también
preferencia o dominancia cerebral), en uno de los cuatro modos de
pensamientos funcionalmente especializados del cerebro.
Si descubrimos nuestra forma de pensar y procesar la
información de nuestro cerebro y descubrir cuál es el don natural con
el que Dios nos ha premiado, permitirá que previamente a la
escogencia de una carrera profesional, podamos descubrir cuales son las opciones académicas
que mejor se ajustan a este don natural.
Si cruzamos los brazos y nos fijamos en cómo quedaron, veremos que el brazo que está arriba
es el que lidera. Si entrelazamos las manos, un pulgar va a quedar arriba del otro; la mano a la que
pertenece ese pulgar será la que lidera. Estos ejercicios apuntan a ayudarnos a comprender
algunos elemento básicos de la forma en que se comporta nuestro cerebro. Toda nuestra fisiología
humana está guiada por un patrón de dominancia de líder-seguidor, por lo cual, el concepto de
dominancia cerebral no es nada extraño. Cualesquiera que sean los patrones que tengamos, ellos
nos guiarán a ser naturalmente adeptos a algunas cosas y naturalmente poco eficientes en otras.
La buena interpretación musical es tan sólo un ejemplo de lo que significa combinar una
dominancia natural con una competencia aprendida para lograr un alto nivel de desempeño.
Por su parte, Howard Gardner, autor del concepto de inteligencias múltiples, expone que el
período entre los quince a 25 años, representa la hora de la verdad en el talento a desarrollar. Es
por esta importante razón, que el descubrir en este período nuestra dominancia cerebral, es básico
para elegir el plan de estudios y carrera profesional.

martes, 20 de julio de 2010

El poder para lograr lo que quieras - Leopoldo Alcala

20 Poderosas Maneras para Aumentar tu Energía



Estrategias simples pero efectivas para incrementar tus niveles de energía y así lograr una mayor motivación, productividad y capacidad para lograr lo que quieras


CONTENIDO:
1. Conéctate con tu propósito
2. Enfócate en el resultado que deseas lograr
3. Encuentra tus “yo puedo”
4. Encuentra la fe en ti mismo
5. Muévete de manera diferente
6. Cambia tu expresión facial
7. Respira diferente
8. Medita
9. Hazte preguntas que te potencien
10. Conéctate con emociones inspiradoras
11. Ingiere alimentos que te den energía en vez de restarte
12. Haz ejercicio físico
13. Asegúrate un descanso de calidad
14. Estimula tus sentidos
15. ¡Hidrátate!
16. Conéctate con la naturaleza
17. Toma tiempo para estar solo
18. Conéctate con la energía de otras personas
19. Logra una meta o cierra un ciclo importante
20. Libérate de algo

lunes, 19 de julio de 2010

Problema o Solución?

Juan Pablo R. Girón Lingán comienza su artículo comentándonos ” hace ya varios años tuve la oportunidad de conocer a un gran profesor que cambió en muchos aspectos la forma en cómo miraba mi entorno. Un día, en una reunión, mencionó una frase que llamó mi atención: “¿Ser parte del problema o parte de la solución?”. Y con ello mencionó varias cifras estadísticas sobre el empleo en el Perú, y de la imposibilidad matemática de que todos consiguiéramos trabajo estable. Luego nos preguntó ¿Qué harán? ”

Muchos podemos responder que este problema es una preocupación que el gobierno (o el estado) debe solucionar y leemos en muchos diarios, periódicos y programas de tv quejas al respecto. Sin embargo me quedó la pregunta ¿Qué haré? Decidí entonces seguir una posible solución, de lo más obvia y al mismo tiempo simple (posiblemente ingenua) y ahora muchos años después, difícil, pero no imposible.

Me pregunté ¿Quiénes crean puestos de trabajo? Y la respuesta obvia y evidente fue: Las Empresas y Negocios. Entonces necesitaríamos más de ellas. ¿Pero qué puede hacer una persona sola para aumentar los puestos de trabajo? No tenía más que mis estudios, que no eran de negocios, lo que me dejaba prácticamente analfabeto en ese campo.

Sin embargo recordé alguna vez escuchar una frase que me motivó a seguir adelante: “no importa cuánto te falte para lograr tu objetivo, lo que importa es que estés en dirección de lograrlo”. Así que decidí izar mi propia vela y llevar mi bote por un sendero donde muchos, en ese momento en mi entorno, no lo hacían. Crear mi propia empresa y generar puestos de trabajo.

No ha sido fácil, ya han pasado varios años de aquella frase que me motivo a tomar acción y dejar de ser uno más de los que se quejan. Tuve que renunciar a muchas cosas, entre ellas un trabajo estable, seguro y remunerado. Sin embargo aprendí muchas cosas… y aun sigo aprendiendo cosas que no te las pueden enseñar en ninguna escuela.

Entre las cosas que aprendí, fue a enfrentar la incertidumbre del no tener una seguridad completa de si lograrás vender tus servicios o producto para poder tener efectivo y pagar tus cuentas; a planificar tus gastos en base a los pagos que recibía y a decidir qué cosas comprar y en qué orden de prioridad para siempre empujar mi objetivo final, hacer crecer mi negocio. Tuve que renunciar a ropa de marca o costosa, tuve que renunciar a viajes de places, o simplemente salir a una discoteca a bailar, y muchas veces no tenia dinero para poder regalarle algo a mi pareja en aniversarios o cumpleaños. Sin embargo sabía que hacia lo correcto, no estaba seguro, pero de alguna manera, como dijo Steve Jobs, lo sabía.

Y es que estamos tan distraídos con las cosas cotidianas, con la mala prensa que llena totalmente nuestra programación, con los problemas emocionales que el entorno nos entrega, que no nos enfocamos realmente a conseguir nuestros objetivos; más lamentable es que muchas veces los objetivos se hacen cada vez más y más pequeños para así engañarnos que ya no buscamos nada más.

Uno de los problemas más grandes que un emprendedor debe “sacarse de encima” es la mentalidad de “así se ha hecho siempre y así debe ser”. Esa mentalidad de escuela antigua funcionaba hace seguramente 100 años, pero ya no. Sin embargo el modelo educativo que tenemos (desde el colegio, pasando por los institutos hasta las universidades y postgrados) se basa en ello. Creemos ciegamente en que las soluciones preconstruidas para problemas antiguos aun seguirán siendo soluciones. No nos damos cuenta que cada año (incluso menos) los grandes problemas cambian y por simple deducción, las soluciones también deben hacerlo. Sin embargo cuando las cosas “no están en los libros” los problemas realmente empiezan porque no hay la suficiente cantidad de personas capaces de generar soluciones innovadoras.

Es así que, si bien podemos enfocarnos en lo que no tenemos, también podemos enfocarnos en lo que podemos lograr si hacemos las cosas diferentes. Es cierto que existen riesgos de cometer errores, quien no los ha cometido, pero muy bien los vale cuando sabemos que con ello podemos crear soluciones capaces de cambiar la humanidad y mejorar la vida de millones de personas (y si no son millones, al menos las de mi entorno más próximo). Es por eso que no debemos tener miedo a cometer errores siempre que hayamos exigido lo mejor de nosotros en el intento.

Es así que como buen emprendedor sigo en el camino de hacer crecer mi negocio y otros proyectos de negocios que empujo. Algunos funcionan, otros no, otros fracasaron y otros aún siguen siendo ideas. Y es que lo más importante, aparte de ser feliz con lo que haces todos los días es, poder saber que el último día de mi vida, cuando tenga que mirar atrás saber que no me arrepiento de nada y que jugué todas mis cartas a ganador, y no me guarde ninguna que me dejara una gran pregunta que nunca podría contestar “¿Qué hubiera pasado si…?”

Así que, como el Ing. Roberto Morales me pregunto una vez, te pregunto yo a ti ¿Serás parte del problema o parte de la solución?

Autor Juan Pablo R. Girón Lingán

viernes, 16 de julio de 2010

Las mujeres son mejores jefas, según un estudio

Fuente http://www.eleconomista.net/clave-gerencial/110341-las-mujeres-son-mejores-jefas,-seg%C3%BAn-un-estudio.html

Escrito por Reuters
Domingo, 04 de Mayo de 2008 18:00
Juan Eduardo Calacin / Las mujeres dirigen negocios mejor que los hombres en todas las áreas de gestión menos en dos, aunque los hombres logran los mejores resultados cuando se trata de centrarse en el balance final, según una encuesta australiana publicada el lunes.

Los datos recogidos entre 1,800 altos ejecutivos australianos, tanto hombres como mujeres, encontró que ellas tienen más iniciativa estratégica y habilidad social, corren más riesgos y tienen una mayor capacidad de innovación, e igualan a los hombres en el área de estabilidad emocional.

Pero los ejecutivos quedaban por delante cuando se trataba de ordenar y controlar operaciones de gestión, así como en centrarse en los resultados financieros.

La encuesta, dirigida por la consultora de empleo Peter Berry Consultancy para el Programa Steps Leadership, reveló que las mujeres tenían más posibilidades de probar suerte con sus ideas y desafiar el status quo.

"Las mujeres son ambiciosas, audaces, traviesas, coloridas e imaginativas. Tienen más confianza, son más competitivas y visionarias, y tienen una presencia más fuerte", afirmó en un comunicado Gillian O'Mara, directora general del Programa Steps Leadership.

Pero el estudio encontró que los hombres eran mejores al concentrarse en sus tareas y en terminar el trabajo, más que en dedicarse a las relaciones.

"(Los hombres creen que) los dólares que logran en el balance final son todo lo importante. Sus preferencias y motivaciones claves en la vida parecen girar en torno a ingresos, presupuestos y beneficios. En casa y en el trabajo, se mueven por oportunidades financieras", indicó O'Mara.

"Los hombres se centran en las tareas y se concentran en terminar el trabajo sin molestarse mucho con las relaciones. Están más cómodos con las jerarquías, los títulos y los procesos", agregó la especialists.

Los resultados de la encuesta, basada en un test de personalidad empleado en selecciones de personal, creado a partir de una investigación internacional y conocido como Sistema de Evaluación Hogan, se presentarán el 14 de mayo en un seminario de liderazgo femenino en Sidney.

jueves, 15 de julio de 2010

De mujeres alfa y machos beta: Entrevista con Susan Pinker

Fuente http://www.terceracultura.net/tc/?p=1817

Por Tercera Cultura día 16 Febrero, 2010

Por Cristian Campos

Las mujeres enferman menos, estudian más y mejor, son más felices y muestran por término medio una mayor satisfacción respecto a su carrera profesional que los hombres. Y eso a pesar de que sólo ocupan una pequeña parte de los puestos de trabajo mejor pagados.

La tesis de la psicóloga cognitiva canadiense Susan Pinker, desarrollada en su libro La paradoja sexual es que la primera frase de este texto es correcta pero la segunda no, pues da por supuesta una concepción del éxito típicamente masculina. Lo correcto sería más bien decir que las mujeres son más felices precisamente porque sólo ocupan una pequeña parte de los puestos de trabajo mejor pagados, aquellos que exigen jornadas laborales de más de doce horas diarias y una renuncia casi absoluta a cualquier tipo de vida social o familiar medianamente estable. Según Susan Pinker, hermana del también psicólogo cognitivo Steven Pinker, las tesis igualitarias del feminismo radical, ese que pretende que las mujeres imiten los comportamientos agresivos y competitivos del sexo masculino, son contraproducentes a largo plazo para las mujeres.

¿Sería correcto decir que los hombres luchan por el dinero y las mujeres por la autoestima y la satisfacción en sus puestos de trabajo?

Sería más correcto decir que bastantes más hombres que mujeres priorizan el estatus, la remuneración y las oportunidades de progreso. Yo diría que el porcentaje es más o menos de un 75% para los hombres por un 25% para las mujeres. Y sería correcto decir que muchos más hombres que mujeres se concentran exclusivamente en la consecución de esos objetivos. En cambio, más mujeres que hombres tienen objetivos múltiples en sus vidas y, por lo tanto, nociones más variadas de lo que es el éxito. En encuestas realizadas a un número significativo de sujetos, la flexibilidad, la autonomía y el hecho de trabajar con personas a las que respetan, en un trabajo en el que ellas sientan que pueden marcar la diferencia, eran las prioridades profesionales señaladas por un 85% de las mujeres, y especialmente por aquellas con una carrera universitaria. Para la mayoría de las mujeres, los horarios flexibles y un trabajo que las realice (frecuentemente con objetivos humanitarios o sociales) superan el estatus y el dinero. Más mujeres que hombres están dispuestas a negociar sus salarios con el objetivo de conseguir otros fines: tener tiempo para la familia, los amigos y las actividades culturales o comunitarias. De nuevo, un 75%-25% sería una estimación conservadora del porcentaje de mujeres entre las personas que priorizan la flexibilidad, la autonomía y la realización profesional en detrimento de nociones más tradicionales del éxito, como la que lo asocia a un estatus alto y a los ingresos más elevados posibles.

¿Tiene la competición las mismas connotaciones para los hombres que para las mujeres? ¿Compiten las mujeres de la misma manera que lo hacen los hombres?

Las evidencias que tenemos acerca de las diferencias entre sexos nos dicen que las cosas no son blancas o negras. Los hombres no son de Marte y las mujeres de Venus, siempre hay superposiciones. Muchos más chicos que chicas usan la competición directa, la agresión y las tácticas físicas para conseguir lo que quieren, y claramente consideran que la competición es inherentemente divertida y satisfactoria. Por el contrario, muchas más chicas que chicos utilizan el diálogo por turnos para conseguir lo que quieren, y evitan noquear a sus oponentes en competiciones del tipo “el ganador se lo lleva todo”. Por ejemplo, en un estudio realizado con niños de cuatro años, los chicos compitieron 50 veces más frecuentemente que las chicas para conseguir ver unos dibujos animados. En un estudio sobre los hábitos de juego de niños de diez años, los chicos eligieron competir durante el 50% de su tiempo de juego. Por el contrario, las chicas sólo eligieron competir durante el 1% de su tiempo de juego. En cuanto a los adultos, independientemente de su nivel de habilidad, el 75% de los hombres eligen la competición, o sistemas de recompensa basados en “el ganador se lo lleva todo”, comparado con el 35% de las mujeres que lo eligen. Un ejemplo del modelo “el ganador se lo lleva todo” sería un puesto de vendedor o de inversor, donde trabajas a comisión, o el de un candidato político: si ganas, como Barack Obama en las pasadas elecciones, te lo llevas todo, pero si pierdes, como John McCain, te quedas sin nada y puedes llegar a ser ridiculizado, como se hizo con Sarah Palin. Las mujeres que ven como otras mujeres son humilladas en competiciones públicas están menos dispuestas a participar en esas mismas competiciones. Las mujeres son más proclives a competir con otras mujeres que con los hombres, y a utilizar signos sociales como las expresiones faciales o las frases irónicas para excluir a sus rivales. Los hombres son más proclives a competir abiertamente, diciéndoselo a la cara, pegándose o simplemente superando a sus rivales. La competición femenina tiende a ser subterránea y matizada, mientras que la competición masculina es más concreta. Cuando los hombres compiten es fácil ver quién gana y quién pierde. Simplemente has de mirar quién gana más dinero y quién tiene el coche más grande, la mejor casa, quién marca más goles o incluso quién tiene la mujer más joven y guapa. La competición masculina es más visible. Eso comporta una mayor producción de testosterona y adrenalina. La adrenalina se incrementa en los hombres durante las situaciones competitivas, pero decrece en las mujeres en esas mismas situaciones. Y esa es la razón por la que hombres y mujeres son y se sienten diferentes en este aspecto.

La palabra “genio” suele utilizarse para los hombres (Einstein, Mozart, Wittgenstein). ¿Por qué?

Puedo pensar en muchas mujeres geniales, como Dorothy Parker, Arianna Huffington (nacida Arianna Stassinopoulos, el cerebro tras el Huffington Post), Marie Curie, Jane Austen, Billie Holiday, Ella Fitzgerald, Martha Graham, Leontyne Price, Kiri Ti Kanawa, Emily Carr, Hannah Arendt… ¡Y estas son sólo las que he recordado en los últimos dos minutos! Pero hay una preponderancia de hombres excepcionales en algunas disciplinas, como el Premio Nobel de Física, y hay tres razones para ello. En primer lugar, y durante varios siglos, hasta la década de los 70 del siglo pasado, las mujeres han sufrido una discriminación generalizada. De hecho, hay todavía países en los que las mujeres son encerradas en sus casas. Hasta hace 40 años, a las mujeres se les ha impedido demostrar su talento en la esfera pública. Además, la noción de éxito se aplicaba básicamente a disciplinas tradicionalmente masculinas, y no a aquellas áreas en las que las mujeres son más fuertes, como el lenguaje o las conexiones sociales. Por ejemplo, tú mismo has mencionado a genios de la física, de la composición musical y la filosofía analítica, pero no has pensado en otros terrenos donde las mujeres tienen más posibilidades de dejar su marca, como la literatura o las artes escénicas. Además, muchas áreas en las que las mujeres destacan especialmente han sido tradicionalmente infravaloradas. ¿Quién ha oído hablar alguna vez de un Premio Nobel para el profesor más brillante, por ejemplo, o para la práctica de la medicina clínica, que requiere habilidades analíticas, un amplio conocimiento de base y habilidades comunicativas y empáticas? Espero que mi libro ayude a la gente a convencerse de que esos terrenos en los que las mujeres predominan merecen conocerse.

En segundo lugar, más mujeres que hombres tienden a tener intereses variados, de modo que no sólo invierten esfuerzo en sus carreras, sino también en sus familias, sus comunidades y sus redes sociales. El hecho de que sean menos monotemáticas que los hombres y de que sus vidas se vean interrumpidas muy pronto por su inversión en el cuidado de los niños implica que tienen menos horas para demostrar sus habilidades y competir a los 20 y los 30 años, cuando muchos hombres van a por nota. A menudo pensamos en los genios como individuos precoces que se consolidan durante su niñez. Mozart y Orson Welles podrían ser dos buenos ejemplos. Pero este es un modelo de genialidad masculino, basado en las oleadas de testosterona y en cómo estas espolean la competitividad en los hombres de 20 años. En el reino de los logros formales, las mujeres tienden a destacar más tarde porque su biología y su trayectoria vital es diferente de la de los hombres.

Y, finalmente, los machos de muchas especies son más variables y extremos, y los humanos no somos una excepción. Lo que quiere decir esto es que los dos sexos no difieren demasiado, pero que en los dos extremos de la distribución hay más hombres que mujeres. Así que hay más machos idiotas y más machos geniales, como dijo el científico James Wilson, o, como señaló la antropóloga evolucionista Helena Cronin, más zoquetes y más Nobeles. Un mayor número de hombres en los extremos es la razón por la que terrenos como el de la psicología del desarrollo, el mío, están dominados por los hombres. Tal y como documento en el libro, hay más chicos que chicas que deben luchar por alcanzar una habilidad lingüística normal. Y un número mayor de hombres en los extremos es la razón por la que más hombres que mujeres abandonan los estudios universitarios. Y por la que hay más presos que presas: la ratio de hombres y mujeres en prisión es de 9 a 1.

Y un último comentario. Los hombres tienen más probabilidades de ser arriesgados, para lo bueno y para lo malo. A veces los grandes logros requieren de mucho valor, y me arriesgaría a decir que la razón subyacente a esa asunción de riesgos durante la juventud tiene que ver con la evolución. Así como los pavos reales macho con las plumas más brillantes atraen a las hembras más bellas y sanas, los machos de la raza humana también son más propensos a arriesgarse y a dejar huella cuando son jóvenes, pues esa es la época en la que es más probable que las hembras los escojan como compañeros. Sus logros son un escaparate, como la cola del pavo real. Pero la razón básica por la que compiten y se arriesgan, para sólo en raros casos conseguir algo (cuando no aterrizar en prisión o en la morgue), es porque la asunción de riesgos es impulsiva y porque produce adrenalina y testosterona, lo que les hace sentir bien.

¿Cuáles son las probabilidades de que una mujer destaque en un terreno tradicionalmente dominado por los hombres?

Muchas. Muchos de esos terrenos han atraído a tantas mujeres como para que hoy en día la proporción sea del 55%-60% para ellas. Aquí hay unos cuantos ejemplos: medicina, farmacia, psicología, dentistas, veterinaria y violinistas de música clásica. El 56% de los trabajos mejor pagados están ahora ocupados por mujeres, y a ellas pertenecen más de la mitad de los puestos directivos en Canadá e Inglaterra.

¿Cuán importante es la biología por lo que respecta a la toma de decisiones, en comparación con otros elementos?

Creo que la biología es importante a la hora de entender nuestras motivaciones y sentimientos, especialmente por lo que respecta al tipo de actividades y de agenda de trabajo que la gente espera encontrar en su actividad profesional, y a los intereses que se pretenden satisfacer con ella. Hay diferencias individuales y entre sexos respecto a cuánto se disfruta de la competición extrema y a cuánto se está dispuesto a sacrificar para vencer a los rivales. Además, las mujeres tienen intereses más amplios y están menos dispuestas a concentrarse en un único objetivo a expensas del prójimo, un factor que puede jugar en su contra en competiciones del tipo “el ganador se lo lleva todo”, pero que juega en su favor por lo que respecta a la satisfacción con su carrera profesional, la complejidad de sus redes sociales y su salud. Es importante tener en mente dos principios: la biología y la cultura caminan de la mano, y ninguna de las dos tiene sentido sin la otra. Después de todo, el cerebro humano es el que creo la cultura, y el cerebro evoluciona empujado por presiones de tipo cultural. Pero como las diferencias culturales por sí solas suelen ser usadas para justificar todas las diferencias entre los dos sexos, y dado que lo masculino suele ser considerado como la norma, me gustaría dar algunos ejemplos de cómo la biología influye en las aptitudes de las personas y en las elecciones profesionales de hombres y mujeres:

1. En primer lugar, existen diferencias sutiles en la arquitectura neuronal que influyen en las aptitudes relativas de hombres y mujeres por término medio. Y digo “por término medio” porque eso no se da en todos los hombres y todas las mujeres, debido a las variaciones dentro de cada sexo. Por ejemplo, los dos sexos emplean diferentes áreas del cerebro para percibir las emociones ajenas. A las mujeres a las que se les pide que identifiquen las emociones de otras personas se les activan los dos hemisferios cerebrales. También muestran una mayor actividad en la amígdala, la zona del cerebro, del tamaño de una almendra, donde descansan las emociones. En los hombres, la percepción de las emociones ajenas se localiza en el hemisferio derecho. Además, muestran menos conexiones, especialmente con las áreas del cerebro que controlan el lenguaje. Quizá sea por eso por lo que las mujeres son, en general, mejores que los hombres a la hora de identificar las pistas emocionales que dan otras personas, y la razón por la que reaccionan con mayor rapidez a ellas. Las madres reaccionan más rápidamente y con una respuesta neuronal más intensa a los lloros de los bebés, tal y como se demostró en un estudio italiano. Las emociones y los recuerdos de las mujeres son más accesibles y son expresados verbalmente por ellas más fácilmente. Quizá por eso las mujeres se concentran en carreras donde es clave la percepción de las emociones: la enseñanza, la medicina familiar, la enfermería o el cuidado de ancianos, el trabajo social y la psicología. Además, la flexibilidad de estos trabajos es un punto a favor para muchas mujeres, pues les permite tener una carrera profesional, pero también relacionarse con la familia y los amigos. En resumen, este tipo de profesiones no sólo se orientan hacia los seres humanos, sino que permiten a las mujeres alcanzar el equilibrio deseado.

2. Las hormonas juegan un rol a la hora de dar forma a esta arquitectura neuronal en el útero, y también mientras las personas crecen y se convierten en adultos, pues varias áreas importantes de nuestro cerebro cuentan con receptores hormonales. Estudios británicos sobre el efecto de la testosterona prenatal muestran que a más secreción de testosterona por el feto durante el segundo trimestre, menos habilidades verbales, menor interés en socializar con otros niños, y menos intereses. Y los niños producen mucha más testosterona que las niñas. Estos efectos han sido estudiados en niños hasta la edad de ocho años, y parecen estables en el tiempo. Tiene sentido entonces pensar que la testosterona afecta a los niños, y por eso estos tienen cuatro veces más probabilidades de sufrir problemas relacionados con el lenguaje, y diez veces más probabilidades que las chicas de tener menos relaciones sociales y menos intereses. Por eso los hombres suelen gravitar hacia carreras que requieren menos interacción social y un profundo, pero estrecho, conocimiento de una materia sistemática y predecible. Ingeniería e informática son los primeros nombres que vienen a la mente cuando se piensa en carreras que no requieren de grandes dotes sociales, pero sí de un profundo conocimiento de sistemas.

3. Los genes juegan un rol importante a la hora de modificar los talentos y las debilidades individuales. Hay perfiles genéticos más comunes entre los hombres y perfiles más comunes entre las mujeres. Un ejemplo es la dislexia, u otros desordenes relacionados con el lenguaje, como el tartamudeo, que son más comunes entre hombres que entre mujeres. Los genetistas están muy cerca de aislar los genes involucrados en ellos. La proporción de hombres con desordenes del lenguaje es de 4 a 1 con respecto a las mujeres. Esto está ligado con las hormonas y la arquitectura cerebral, pero por lo que respecta a las profesiones, se puede decir por ejemplo que los chicos y los hombres con pocas habilidades orales y lingüísticas, pero con habilidades compensatorias en la solución de problemas espaciales, se van a apartar de las profesiones que requieren el uso del lenguaje para centrarse en aquellas que les permitan usar sus mayores habilidades espaciales. En el libro hablo de varios hombres que han triunfado en el terreno de la ingeniería, o se han convertido en cocineros o en diseñadores.

4. Finalmente, las diferencias biológicas influyen también en la ambición. Las hormonas y la herencia genética juegan un rol importante respecto a cuánto están dispuestos hombres y mujeres a arriesgar en una competición. Como ya he dicho, las mujeres compiten de forma diferente, de formas más sutiles, y la mayoría de ellas siente menos placer y más estrés durante la competición. En consecuencia, las mujeres tienden a evitar competir en juegos de suma cero, incluso cuando son perfectamente capaces de triunfar en ellos. Las investigaciones muestran que son más partidarias de las pequeñas (pero seguras) recompensas, que de los riesgos asociados a competiciones en las que lo ganas todo o lo pierdes todo.

¿Por qué los enfermeros no ganan tanto como un ingeniero técnico? ¿El hecho de que la mayoría de los enfermeros sean mujeres puede ser una explicación?

Es difícil de determinar, pero se debe probablemente a que tradicionalmente nuestra sociedad ha valorado más las carreras orientadas a las “cosas y los sistemas” que las orientadas a los “procesos humanos”, donde los resultados son más difíciles de medir y donde predominan las mujeres. Hay dos tendencias: a infravalorar los terrenos donde las mujeres muestran su fortaleza, y a sobrevalorar aquellos en los que los hombres han demostrado mayor interés, como la física, la ingeniería y la programación informática. Tal y como explico en la introducción del libro, si algo está dominado por los hombres, la gente, y muy especialmente las feministas de la línea dura, lo valora más. Y esa es la razón de que se empuje a las mujeres a escoger carreras técnicas, como la programación informática. Pero también se produce el fenómeno de que las profesiones que empiezan a atraer a las mujeres, como la medicina, han empezado a perder valor en nuestra cultura. Es la “conversión al rosa” de muchas áreas profesionales, y se debe probablemente a una amplia variedad de factores. Lo que me lleva al siguiente punto: la gente que trabaja en el sector público y que contribuye al bienestar general gana menos que la gente que trabaja en el sector privado. Esto siempre ha sido así, y seguirá siendo así, incluso después de esta crisis. Muchas mujeres cambian un salario hipotéticamente mayor en el sector privado por la estabilidad, los horarios razonables, las vacaciones y la posibilidad de ayudar a sus comunidades que les ofrece el sector público. La gente no se dedica a la enfermería o a la enseñanza porque quieran hacerse millonarios, sino porque eso les permite ayudar a la gente. La mayoría de las mujeres europeas y norteamericanas dicen que esa es una de sus prioridades.

“Las chicas, por término medio, superan a los chicos durante los años escolares, pero caen luego tras ellos en el puesto de trabajo. ¿Maduran las chicas y pierden su ventaja, mientras los chicos afinan sus habilidades?” La frase es del New York Times. ¿Está de acuerdo con lo que sugiere?

En absoluto. La pregunta asume los parámetros masculinos del éxito. Tal y como he señalado anteriormente, las mujeres están demostrando excelencia e inundando terrenos formalmente masculinos por los que muestran interés, como la medicina, la dirección de empresas, la psicología clínica o la medicina veterinaria, por nombrar sólo unas pocas. La mayoría de las mujeres que tienen la opción evitan las carreras sin flexibilidad o que carecen de contacto humano. Algunas de las discrepancias entre hombres y mujeres en el trabajo tienen también que ver con las diferentes preferencias de hombres y mujeres, y con las diferentes nociones de lo que es el éxito. Sólo podemos asumir que las mujeres “pierden su ventaja” si aceptamos primero que la única manera de triunfar es escoger lo que escogen los hombres. Pero también es cierto que el desarrollo masculino es mucho más lento que el femenino. Según la neurocientífica Martha Denckla, el cerebro de un niño de seis años se parece mucho al de una niña de cinco. Muchos chicos se ponen al día durante la adolescencia; yo no diría que las chicas se retrasan. Tienen diferentes prioridades, y una de las razones es que viven más tiempo que los hombres.

¿Qué nos dicen las estadísticas acerca de las elecciones individuales de hombres y mujeres?

Las estadísticas nos dicen cómo se comportan grandes grupos de personas, y son la mejor manera de llegar a conclusiones que no estén contaminadas por factores azarosos, como la presencia de “bichos raros” en el estudio. Pero aunque las estadísticas muestran la visión de conjunto e incluso pueden decirnos algo sobre las variaciones en el grupo, pierden al individuo en la mezcla. Y esa es la razón por la que yo me detengo en los perfiles de varios individuos en el libro, para preservar sus historias. Además, pongo énfasis en que las estadísticas no nos dicen nada acerca de las elecciones individuales. Por ejemplo, las estadísticas dicen que los canadienses ven dos horas de televisión al día, pero yo no veo ninguna. ¿Me están diciendo las estadísticas que debería ver más televisión? En absoluto. Las estadísticas dicen también que el americano medio es obeso, pero eso no quiere decir que si escoges un americano al azar este estará obeso o que deberá empezar a comer hasta que lo sea. Las estadísticas nos dicen lo que hay, pero no nos dicen nada acerca de cómo deberíamos vivir nuestras vidas.

Usted sostiene que, a causa de su programación biológica, muchas mujeres quieren limitar el tiempo que pasan en el trabajo y encontrarle un sentido intrínseco al mismo. ¿Tiene esto algo que ver con la maternidad?

A veces, pero no siempre. Las mujeres tienen objetivos más variados. Una vez fui entrevistada por la importante editora de un periódico. Ella trabaja sólo media jornada porque eso le deja tiempo libre para tocar el piano. Las mujeres son más propensas a repartir los huevos en más de una cesta y a pasar más tiempo cuidando sus redes sociales (hijos, familia y comunidad) que los hombres. Ahora estamos descubriendo que ese es un tiempo bien empleado, pues contribuye a reforzar sus funciones cognitivas durante la vejez.

Los “machos triunfadores” con los que se compara a las mujeres son por ejemplo esos abogados que trabajan más de 80 horas a la semana a cambio de salarios obscenos. ¿Son esos abogados un ejemplo de los logros de la humanidad? ¿O pueden más bien ser considerados como ejemplos patológicos de una cultura contemporánea muy concreta y extrema?

Estoy segura de que esa gente trabaja 60 u 80 horas a la semana porque eso es lo que hace falta para triunfar en la economía global. Y no hay nada de particular en ello, ocurre en todo el planeta. No creo que los abogados sean patológicos en absoluto. Si lo fueran, ¿por qué animar a las mujeres a entrar en ese terreno? El número de mujeres en ese tipo de profesiones se ha incrementado un 800% durante los últimos 35 años. Creo que hay un consenso internacional respecto a la idea de que triunfar en la esfera pública es importante, y que más mujeres deberían intentar conseguirlo. Pero también digo que es hora de ver el éxito desde un punto de vista más abierto, para que las mujeres que dedican tiempo a cuidar de los niños o a carreras humanitarias no sean vistas como fracasadas. Muchas de las mujeres exitosas de las que hablo en mi libro pensaban que estaban dejando pasar de largo su vida por no escoger la carrera más masculina y lucrativa.

Tanto las feministas como las ciencias sociales dicen que la biología no es relevante, y que los factores culturales son lo único que importa. ¿Qué opina usted al respecto?

No entiendo por qué la gente tiene miedo del debate científico, dado que los datos erróneos sobre la biología han servido en el pasado para reducir las opciones vitales de hombres y mujeres. Mi libro ofrece una interpretación nueva de las diferencias entre sexos, basada en datos y referencias que no estaban disponibles hace apenas diez años. Su tema principal es que la comprensión de la neurociencia, los factores genéticos y la psicología aplicada a la economía (más resumidamente: de la biología humana) es no sólo maravillosa por sí sola, sino que también ayudará a la sociedad a ofrecer a hombres y mujeres la posibilidad de escoger la vida que quieren vivir. Por razones ideológicas se nos ha enseñado que no debería haber diferencias entre sexos. Pero debemos diferenciar entre lo que «es» y lo que «debe ser». No debemos tener miedo de la ciencia por lo que nos pueda mostrar. Si lleváramos este miedo a sus últimas consecuencias no disfrutaríamos de libertad para investigar aquellas ideas que nos resultan incómodas. No sabríamos nada acerca del calentamiento global, por ejemplo, y nuestro conocimiento de la genética sería mínimo (por razones ideológicas se prohibió el estudio de la genética en la Unión Soviética, y de hecho aún están luchando por ponerse al nivel del resto del mundo en este terreno). No aprenderíamos nada acerca de los problemas de desarrollo que afectan más a los chicos que a las chicas. Como los hombres son más extremos, tienen mayores dificultades y enferman más a menudo. También mueren más jóvenes. ¿Debe la ciencia ignorar estos hechos? No. Sólo si reconocemos la evidencia científica podrán las sociedades decidir qué es lo que quieren cambiar (por medio de leyes adecuadas, como la que obliga al uso del casco).

¿Diría que hay una buena o una mala predisposición a admitir la existencia de diferencias biológicas y sus consecuencias?

A pesar de que La paradoja sexual ha sido descrita como «provocadora», «controvertida» y «violadora de tabúes», muchos lectores han dicho que los perfiles y los datos que se presentan en el libro encajan con sus experiencias. Como la reciente crisis financiera mundial ha demostrado, las pruebas de la existencia de diferencias entre sexos no implican necesariamente que estas favorezcan a los hombres o sean una desventaja para las mujeres. Durante los últimos meses hemos aprendido a las malas que la búsqueda incansable de beneficios a corto plazo tiene elevados costes humanos a largo plazo. Tal y como explico en la conclusión de mi libro, quizá una aproximación más moderada al riesgo, algo común entre las mujeres, no es tan malo a pesar de todo.

Susan Pinker: "La biología es muy importante a la hora de entender nuestra satisfacción en el puesto de trabajo"

Fuente
http://www.muyinteresante.es/susan-pinker-hay-mas-presion-para-que-tanto-hombres-como-mujeres-trabajen-mas-horas-y-esten-siempre-disponibles

En su libro La paradoja sexual, publicado en España por la editorial Paidós, la psicóloga canadiense Susan Pinker se cuestiona el principio de la igualdad entre hombres y mujeres en el mundo laboral. Si está demostrado que somos biológicamente diferentes, ¿por qué tenemos que marcarnos las mismas metas profesionales?

–¿Podría explicar en pocas palabras en qué consiste la “paradoja sexual” que da título a su libro?
–Define un hecho constatable: las chicas, con más habilidades verbales, autocontrol y constancia, suelen superar a los chicos en el colegio, pero esta tendencia se invierte en la vida adulta. Muchas mujeres con talento escogen trabajos donde ganan menos de lo que merecerían y se muestran menos preocupadas que los hombres en ganar estatus. Parece una paradoja, pero sólo si pensamos que ambos sexos se comportan de la misma manera y albergan las mismas ambiciones profesionales. En mi libro recojo historias humanas y hallazgos biológicos que explican esta aparente contradicción, como las diferencias sexuales en el desarrollo neuronal y la producción de hormonas que influyen en nuestro comportamiento.

–¿Cuáles son las ventajas o inconvenientes innatos de ser hombre o mujer en el mundo laboral?
–Yo creo que la biología es muy importante a la hora de entender nuestra satisfacción en el puesto de trabajo. Por ejemplo, hay diferencias en la manera de encajar la competitividad extrema y en la disposición a hacer sacrificios para imponerse sobre los rivales. También afecta a la amplitud de intereses. Por término medio, las mujeres son menos dadas a concentrarse en un solo objetivo. Este factor puede perjudicarlas cuando se trata de disputas profesionales en las que “el ganador se lo lleva todo”, pero es beneficioso para la realización laboral a largo plazo , la complejidad de los lazos sociales y la salud. De cualquier manera, es importante no perder de vista un principio básico: que las ventajas innatas y el ambiente van siempre de la mano; por separado no tienen sentido. Después de todo, el cerebro humano creó la cultura , pero las presiones culturales hacen que evolucione la mente.

–Todo esto tendrá consecuencias a la hora de buscar trabajo…
Para resumir, más mujeres (entre un 75% y un 80%) que hombres prefieren los siguientes empleos: 1. Aquellos que aportan flexibilidad y autonomía para satisfacer no sólo metas laborales, sino también familiares, sociales…2. Que permiten trabajar en equipo, y cuyos proyectos tengan repercusiones colectivas: medicina, trabajo social, legislación, enseñanza…3. Con un componente verbal y humano, como la biblioteconomía, la edición de libros o la enseñanza de literatura. Es decir, lo opuesto a oficios que implican trabajar con objetos inanimados y en soledad (informática, ingeniería…).4. Que posibilitan a las mujeres explotar su mayor empatía. Por ejemplo, preferirán el sector público a las compañías privadas y financieras, donde es más común que las recompensas dependan de asumir grandes riesgos y derrotar a tus rivales al precio que sea.

Estas preferencias son determinadas por la capacidad femenina, sensiblemente superior a la masculina, para identificar las emociones de otras personas e interpretar sus intenciones. También influyen las habilidades verbales –las niñas desarrollan más rápidamente un vocabulario amplio y complejo – y su menor secreción de adrenalina y andrógenos ante las situaciones competitivas. Las diferencias sexuales también explican que haya muchos más varones psicológicamente frágiles: según las estadísticas, sufren cuatro veces más trastornos de aprendizaje. Además, el hecho de que el número de presos sea nueve veces superior al de reclusas indica que les cuesta más controlar sus impulsos. Sin embargo, también hay más hombres extremos: los que arriesgan al máximo para ganar –no es casualidad que los agentes de bolsa sean en su mayoría jóvenes del sexo masculino– o los que se dedican a intereses muy concretos, como ciertos físicos o expertos en ámbitos superespecializados.

–En España hay cierta polémica con la llamada “discriminación positiva”. ¿Qué opina sobre ese tipo de medidas?
–En general, no estoy de acuerdo, porque dan por sentado que si existe igualdad de oportunidades, los hombres y las mujeres siempre escogerán las mismas cosas, al 50%. Pero hay diferencias significativas en las opciones vitales y laborales, al igual que en la biología. Por lo tanto, obligar a la gente a escoger carreras profesionales significa, por ejemplo, que mujeres dotadas para las matemáticas, pero también para el análisis, la comunicación, la empatía y la socialización, serán forzadas a trabajar en física teórica o informática, no en medicina clínica o el sector público, si así lo prefieren. Mientras, los hombres que son buenos en, pongamos por caso, sistemas informáticos tendrán menos oportunidades laborales. ¿De verdad queremos profesores del sexo masculino que no estén realmente interesados en la educación de nuestros hijos sólo porque son hombres? ¿Es bueno que el 50% de los ingenieros sean mujeres, hasta el punto de obligarlas a trabajar en algo que no desean?

–En su libro habla a menudo del “modelo de hombre de vainilla” como el paradigma de éxito desde el punto de vista masculino. ¿Hay alternativas?
–En el pasado, para los varones daban más importancia al dinero y el estatus que a estar con sus seres queridos. Este modelo asume que todo el mundo ambiciona, por ejemplo, ser presidente de una compañía o primer ministro. Pero existe una gran variabilidad en la naturaleza humana , y las mujeres no tienen por qué buscar las mismas metas.

–¿Cree entonces que la sociedad actual se está feminizando, que se está volviendo menos agresiva, menos competitiva?
- En absoluto. Pienso que, en términos globales, la competencia ha aumentado. Hay más presión para que tanto hombres como mujeres trabajen más horas y estén siempre disponibles. Además, con la crisis financiera y el aumento del paro, ahora cuesta más solicitar un horario reducido o flexible, o decir a los empresarios que la familia y la salud son lo primero.

Pablo Colado

Lavarse las manos aclara las dudas

El gesto de lavarse las manos permite hacer “borrón y cuenta nueva” al eliminar las dudas sobre decisiones que hemos tomado recientemente, según se desprende de un estudio de la Universidad de Michigan (EE.UU.) publicado en Science.

“No es sólo que el lavarse las manos contribuya a la limpieza moral tanto como a la higiene física, según demostramos en una investigación anterior”, explicó Spike W.S. Lee, coautor del trabajo. “Nuestros resultados muestran que lavarse las manos también reduce la influencia de las conductas y decisiones del pasado que no tienen implicación moral alguna”.

En un curioso experimento, Lee y sus colegas pidieron a un grupo de estudiantes que revisaran treinta portadas de discos compactos (CD) como parte de una supuesta encuesta de consumidores. Los participantes eligieron 10 discos que les gustaría poseer, clasificándolos por grado de preferencia. A continuación los participantes completaron una encuesta de producto que, ostensiblemente, no tenía relación alguna: un jabón líquido. La mitad de los participantes apenas examinaron la botella antes de responder, mientras los otros probaron el jabón lavándose las manos. A continuación se pidió a los participantes que clasificaran los discos compactos de nuevo.

Las personas que sólo habían examinado la botella de jabón mostraron dudas acerca de su decisión, cambiando en muchos casos su criterio. “Pero una vez que los participantes se lavaron las manos ya no necesitaron justificar su elección cuando clasificaron los discos por segunda vez”, dijo Schwarz.

Según los autores los resultados muestran que del mismo modo en que lavarse las manos puede liberarnos de la "culpabilidad" de conductas inmorales en el pasado, también puede aliviar el peso de decisiones recientes, reduciendo la necesidad de justificarlas.

¿El sentido del tacto condiciona nuestras opiniones?

Fuente
http://www.muyinteresante.es/iel-sentido-del-tacto-condiciona-nuestras-opiniones

Lo que tocamos en cada momento cambia nuestro modo de pensar, según revela una investigación publicada en el último número de la revista Science. En una serie de seis experimentos en los que intervenía el sentido del tacto, investigadores de las Universidades de Harvard y Yale y el Instituto MIT han comprobado cómo este sentido, que es el primero que adquieren los bebés, condiciona los procesos cognitivos y las actitudes sociales.

Una de las pruebas consistió en comprobar cómo actuaban varias personas durante una negociación sobre el precio de un coche nuevo. Los psicólogos concluyeron que aquellos que estaban sentados en sillas rígidas eran menos flexibles a la hora de modificar su postura que aquellos acomodados en asientos mullidos o con cojines. En otro experimento, algunos participantes sujetaron una manta suave y otros un bloque de madera mientras les contaban una historia ambigua, ambientada en un entorno laboral, entre un empleado y su supervisor. A la hora de valorar la actuación del empleado, los que sujetaban el bloque de madera le consideraron más rígido y estricto.

Además, para medir los efectos de las distintas texturas, los sujetos tuvieron que completar puzzles antes de oír una historia sobre una interacción social. Las piezas de algunos puzzles tenían un tacto áspero y las de los otros eran suaves. Aquellos que habían hecho el puzzle áspero fueron más propensos a describir la situación narrada como dura. Por otra parte, los que manejaban piezas suaves tendían a describirse a si mismo como más sociables y cooperativos.

Elena Sanz06/07/2010Etiquetas:tacto, psicología, sentidos

Qué es el Hoshin Kanri

Fuente:http://www.degerencia.com/articulo/que_es_el_hoshin_kanri

AUTOR(A): Jaime Humberto Bedoya

PRIMERA PARTE. ESTRUCTURA

DEFINICION

Enfoque gerencial de “Administración por políticas”, que busca mediante un proceso participativo, establecer, implementar y posteriormente auto controlar los objetivos fundamentales de la organización originados desde la alta gerencia, al igual que garantiza los medios correspondientes y los recursos necesarios que aseguran que dichos objetivos serán alcanzados en todos los otros niveles de la organización.

1.- CARACTERISTICAS

El sistema fija a partir del plan estratégico a largo plazo, los objetivos y políticas estratégicas, administrativas y operativas anuales de la alta dirección y luego implantarlas a toda la organización para que cada departamento defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos.

En este contexto, política significa unos objetivos y unos medios para lograrlos.

La implementación o despliegue es el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos. Alinea la organización con cambios del ambiente externo. Traduce los retos en un pequeño conjunto de brechas estratégicas que deben cerrarse movilizando a toda la organización para cerrarlas, utilizando el ciclo PHVA.

Este es un proceso gerencial destinado a asegurar el éxito del negocio a partir de estructurar el planeamiento y el control de la gestión, alrededor de las cuestiones críticas del mismo. Algunas de sus características principales son:


* Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionar efectivamente los planes de largo plazo o estratégicos con el plan anual y con el seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al día a día de la empresa.
* Concentrarse en los pocos objetivos críticos para el éxito. Integrar la calidad en la gestión empresarial.
* Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos con las mediciones fundamentales de los procesos.
* Generar una interacción progresiva entre los distintos niveles alrededor de cómo se alcanzarán los objetivos y qué se deberá medir para asegurar el cumplimiento, por medio de un diálogo de doble vía.
* Hacer evidente la contribución real de las personas al cumplimiento de los objetivos a nivel individual y organizacional.
* Asegurar el progreso a través de revisiones periódicas. Asignar claramente las responsabilidades en relación con las metas y los procesos.
* Comunicar a todos dentro de la empresa las políticas de la compañía.



El HK una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito.

Es una herramienta gerencial destinado a asegurar el éxito de un negocio a partir de integrar la administración de los procesos fundamentales del mismo (la supervivencia actual) con el Plan Estratégico y el Plan Anual (la viabilidad futura). Integra la calidad a la gestión empresaria a la vez que conduce a enfocar los procesos verdaderamente críticos

En síntesis, es un método que conjuga toda la energía organizacional para dar efectivamente las respuestas necesarias hoy que permitan atender las necesidades presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la potencialidad humana

2.- VENTAJAS

El Hoshin Kanri se fundamenta en las políticas de la organización y en eso estriba su principal característica.


1. Permite establecer una estructura sistemática y efectiva para divulgar las políticas generales a largo y corto plazo, que parte desde la alta gerencia y cubre la parte administrativa y operativa, lo cual asegura su cumplimiento.
2. Los conceptos de participación y compromiso de los empleados se convierten en realidad, y éstos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa.
3. Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque:

* Cada departamento define su papel y responsabilidad
* Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y así, precisa auto motivarse para el logro de objetivos más altos.
* Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus logros.

4. Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejora.



3.-PROCESO

Una vez definidos los objetivos estratégicos anuales, el procedimiento es el siguiente:


1. Se definen las estrategias (actividades básicas) necesarias para llevar a cabo el objetivo.
2. Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional.
3. Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas áreas de la organización.
4. Cada área determina sus metas y debe trazar y desarrollar los planes para lograr los objetivos asignados.



De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la organización descomponiéndose en cada nivel de la jerarquía hasta que alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad.

Entonces, entre las personas responsables de ponerlos en práctica, se decide qué recursos se requieren y los cronogramas a seguir.

Las acciones planteadas se documentan con el mayor detalle posible para asegurarse que sean comunicadas con precisión

Al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:


* Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sería agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y es imposible hacer todo lo que nos gustaría que se hiciera.
* Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas, dinero, materiales y equipo) e investigar los métodos factibles bajo esas restricciones. El método que se considere más factible, después de varias evaluaciones, será el que se implemente.
* Se deben diseñar los métodos de seguimiento para verificar y evaluar si las acciones se están ejecutando y son efectivas o para incorporar los ajustes que sean necesarios.
* Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es contraproducente fijar unas metas inalcanzables por falta de recursos.
* Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las capacidades humanas no lo son. Como el mejoramiento siempre es posible, se debe buscar constantemente el desarrollo de las capacidades de las personas.



4.- CONSIDERACIONES.

Para que los planes sean implementados en forma adecuada son necesarias las siguientes consideraciones:


* Asegurar que el departamento responsable de llevar a cabo las acciones sea totalmente conciente de la necesidad de éstas.
* Proporcionar la capacitación o entrenamiento necesarios para ejecutar las acciones.
* Asegurar la planeación de entrega de los recursos para el momento adecuado.



SEGUNDA PARTE. IMPLEMENTACION

5.- TERMINOLOGIA


Sistema: Conjunto de procesos coordinados que hacen realidad los objetivos básicos

Objetivo - EL QUE: Resultados a alcanzar

Metas: Actividades que contribuyen al logro del objetivo

Medios: Instrucciones, directrices, para alcanzar objetivos

Estrategia - EL COMO: Forma de lograr resultados

Políticas: Combinación de objetivos, metas y medios

Plan de acción: Pasos para cumplir la política


6.- DESARROLLO


Identificar los procesos del sistema - Determinar factores clave y críticos de éxito

Medir el sistema - Adaptarlo a los cambios, medir rendimiento, revisar

Establecer objetivos básicos - Acuerdos basados en dialogo y consenso

Analizar el entorno - Determinar necesidades de los “protagonistas”: clientes, dueños, empleados, proveedores

Facilitar los recursos - Humanos, financieros , físicos, tecnológicos,

Definir los procesos del sistema - 1-objetivos 2-actividades 3-responsables 4- índices de rendimiento



7.-MODELO


1. Alta dirección-establece el Qué del sistema - Define procesos clave y críticos. Define objetivo básico.

2. Dirección intermedia-desarrolla el Cómo del sistema - Establece programas y planes de acción. Negocia con la alta dirección las metas que contribuirán a alcanzar el objetivo básico. Negocia asimismo los recursos necesarios

3. Unidad operativa-es el equipo de ejecución - Negocia con la dirección intermedia las medidas que llevarán a alcanzar las metas. Gestiona las acciones.

4. Alta dirección-establece y utiliza un proceso de revisión - Revisión de la operación “diaria” y sus medidas. Revisión de metas y objetivos anuales. Revisión de cumplimientos.



Planificación de parte de la Alta dirección para el Hoshin Kanri


1. Establecer Visión
2. Proyectar empresa a un plan de 3-5 años
3. Fijar los objetivos anuales corporativos y estructurales
4. Asignar las áreas y funciones para desarrollar planes operativos
5. Evaluar progreso del sistema
6. Revisión periódica (anual)



8.- REQUISITOS

Liderazgo-establecer rumbo y prioridades: Comunicación, apoyar esfuerzos, fomentar integración, facilitar etc.

Motivación-compromiso del gerente coordinar: Razones para llevar a cabo el programa.

Organización- mecanismos: Integración de planes, facilitadotes, creación de los equipos, claridad en asignación de dueños del proceso (y objetivos).

Metodología- para desplegar las políticas: Saber combinar los Que con Cómo. Lograr interrelación en todos los niveles jerárquicos.

Uso de herramientas-administrativas de ayuda: Diagrama de afinidad, árbol de objetivos, diagrama Pareto, espina de pescado. matrices de despliegue, bidimensional etc.

9.-RESUMEN


* Primera etapa- QUE

o alta dirección establece objetivos
o asigna los “propietarios” (dirección intermedia)

* Segunda etapa-COMO

o cada propietario designa un grupo de implementación
o cada grupo determina estrategias y planes de acción
o estas estrategias y planes se estructuran, jerarquizan y priorizan, mediante el uso de las matrices respectivas

* Tercera etapa- COMO

o estrategias y planes se analizan por el nivel jerárquico inferior
o se analizan acciones operativas (tormenta de ideas)
o las acciones operativas se seleccionan ( matriz de despliegue)
o el COMO de la segunda etapa se introduce en la matriz como el QUE



Se repite el proceso de la tercera etapa, tantas veces como niveles jerárquicos haya, hasta llegar a los planes operativos

PLAN OPERATIVO.- Componentes


* Resultado esperado
* Estrategia a la que afecta
* Medida de rendimiento y progreso
* Responsable
* Fecha de revisión.



Nota el sistema de revisión afecta: resultado y avance de los planes y el método en sí.

EL HOSHIN KANRI ES UN SISTEMA QUE PARTE DE LAS POLITICAS DE LA EMPRESA, LO ENFOCA HACIA EL CAMBIO EN AREAS CRITICAS. MEDIANTE PLANEACION E IMPLEMENTACION LOGRA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD EN TODOS LOS ESTAMENTOS DE LA EMPRESA YA QUE TODO EL PERSONAL, SIN EXCEPCION, PARTICIPA.

La Fracto Gerencia: las matemáticas en el maravilloso mundo gerencial

Fuente:http://www.degerencia.com/articulo/las_matematicas_en_el_maravilloso_mundo_gerencial
AUTOR(A): Félix Socorro


El concepto del caos es tan interesante para la física y las matemáticas como lo es para la religión y otras expresiones humanas dedicadas a dar respuesta a aquello que se escapa de lo obvio.

Tanto la Torá como la Biblia cristiana comparten una misma versión del Génesis, en la que puede leerse que de la nada surgió una voz que disipó las tinieblas al crear la luz, aunque relatos similares pueden leerse en otras latitudes, como en las expresiones creacionistas chinas, mayas, aztecas, moche, toltecas e incas. El punto está en que se presume que antes de que hubiese un orden en todo el universo, como el que sugieren la física mecánica y cuántica (en ciertos puntos), primero hubo un caos y, si las teorías son ciertas, este proceso se repetirá de forma constante, pues se estima que después del hipotético big bang ocurrirá el big crash y viceversa.

Justamente en la búsqueda del entendimiento del caos y otros planteamientos físicos y matemáticos surgió, por mera casualidad –pues se sabe que no era intensión de los investigadores dar con tal descubrimiento–, lo que ahora se conoce como “fractales”, nombre acuñado por el matemático polaco Benoit Mandelbrot y compartido por el también matemático francés Gaston Maurice Julia. Los fractales son figuras geométricas con características especiales en las que se conjugan dos conceptos opuestos, pues son a la vez finitas e infinitas. Explicado de forma sencilla esto se debe a que la superficie del fractal es finita pero su longitud es infinita.

Para facilitar el entendimiento de lo antes descrito puede hacerse uso de la gráfica de la misma manera en que su descubridor lo hizo a través del “Conjunto de Mandelbrot”:

conjunto de mandelbrot en la gerencia


Ahora bien, ¿cómo un acertijo matemático que goza de una belleza extraordinaria, cuando se utilizan los computadores para recrearlos puede asimilarse a la gerencia y, más aún, utilizarse como una herramienta gerencial?

Para responder tal pregunta hay que ahondar en los fractales. Como se sabe, son figuras geométricas que se repiten de manera infinita pero ordenada, variando solo de tamaño pero manteniendo la línea central que la originó. Como su superficie es finita, puede observarse como un cuerpo concreto y, si se quiere, uniforme, pero como su longitud es infinita, su alcance se extiende más allá de lo imaginable. Sobre este principio surge lo que he llamado la Fracto Gerencia o Gerencia Fractal.

Uno de los requisitos más comunes, e incluso obligatorios, de la gerencia estratégica que se propagó en la década de los noventa del siglo 20 y en los primeros años del 21, es la tenencia de UNA visión y UNA misión soportada por un conjunto de metas y objetivos para hacerlas realidad, lo cual carece de sentido si se homologa el concepto de los fractales a la gestión administrativa.

El principio de la fracto-gerencia surge del cuestionamiento del pensamiento lineal y limitado de UNA sola visión y por ende UNA sola misión, pues se observan los planes más como la rama de un árbol con sus intrincadas y caprichosas extensiones que como una línea recta o una figura piramidal.

Este planteamiento ya fue introducido en el libro “La Teoría del Saltamontes”, cuando en su contenido se explica la manera en que han de observarse los sueños individuales, pero en el campo de la administración y la gerencia la existencia de múltiples sueños y visiones podrán ser leídos con mayor detalle en mi libro titulado “Gerentes Ineptos”, cuando se expone este tema.

Pero la gerencia fractal no se limita únicamente a la existencia de múltiples visiones dentro de la planificación estratégica empresarial; también contempla la multidimensionalidad de la estructura administrativa y la replicación infinita de la esencia que originó su existencia.

Hasta el presente las empresas sólo se han dedicado a convencer a sus empleados de la importancia que posee alcanzar la única visión que poseen; si bien los valores organizacionales surgen de estudios de las conductas ideales y se emplean instrumentos para mantener motivados a los empleados, éstos no necesariamente entienden y observan a la empresa de la misma manera. Sin embargo, es posible crear una réplica significativa, a escala y consecutiva, que permita a la empresa manifestarse de manera concreta y, a la vez, extenderse de forma infinita. Esto es posible porque desaparecen las limitaciones tradicionales de las tareas y obligaciones usualmente adjudicadas a cargos y posiciones, y se distribuye la responsabilidad de los procesos de la misma manera como lo hace el músico que escribe una pieza en su pentagrama.

La fracto gerencia sugiere que la empresa debe perder su estereotipo y abrirse a esquemas no-convencionales. De hecho, este pensamiento es lo que hizo posible la visualización de la empresa como lo expone el Zeitgeist Gerencial (1997). La empresa deja de ser un intrincado muro donde un grupo de personas trabajan aisladas del entorno en la búsqueda de un ideal ajeno, para convertirse en entidades de infinito alcance donde cada visión, cada sueño alcanzado, robustece su presencia e impacto.

En la gerencia fractal las unidades que conforman una empresa u organización no son las únicas réplicas del pensamiento central de la misma. Gracias a una serie de procesos y métodos cuidadosamente estudiados es posible encontrar en cada empleado o colaborador una réplica, en la escala conveniente, del espíritu mismo de la empresa. Por ende, se cumple el principio matemático de los fractales: la empresa (superficie) es finita, tiene razón social, finalidad y alcance, pero el impacto (longitud) que crea la actividad de sus colaboradores y representantes, en el escenario donde se desarrollan, es infinita, si y solo si se logran alinear como réplicas exactas del origen.

Conviértase en un exitoso gerente de crédito y cobranzas

Fuente: http://www.degerencia.com/articulo/conviertase-en-un-exitoso-gerente-de-credito-y-cobranzas

A continuación algunos consejos prácticos que le ayudarán a gerenciar con éxito los departamentos de crédito y cobranzas

Metas del Gerente de Crédito y Cobranzas
  • Alcanzar acuerdos óptimos: la consumación de las cobranzas.
  • Que las gestiones de cobranzas sean eficientes y efectivas.
  • Que las gestiones permitan fortalecer la relación comercial.
  • Procurar influenciar al deudor de manera indirecta y no presionarlo de manera directa.
  • Crear mesas de trabajo que le permitan al deudor pensar que usted se interesa en sus problemas.
  • Hacerle entender al deudor que usted interviene con la voluntad de ayudarlo.
  • Crear el entorno para que el deudor cambie espontáneamente su forma de pensar.


Lo que un Gerente de Crédito y Cobranzas debe Evitar
  • Evite imponer al deudor sus puntos de vista.
  • Evite intimidar, humillar, hostigar, cerrar puertas, ceder demasiado terreno, cooperar más de lo necesario.
  • Evite perder de vista lo que busca.
  • Evite reaccionar de forma emocional.


Sin embargo, para triunfar en cualquier empresa, proyecto, servicio o gestión de cobranzas, además de establecer procedimientos prácticos y seguros, debemos: 1) procurar que nuestros pensamientos se mantengan en un nivel positivo y 2) activar el poder de la voluntad.

La mente es la creadora de todo. Por eso, si nos aferramos a un determinado pensamiento, aplicando en ello toda nuestra fuerza de voluntad, dicho pensamiento llegará finalmente a manifestarse de forma tangible.

Sin duda alguna, podemos influir positivamente en la manera como nos percibimos a nosotros mismos. Tengamos muy presente que el logro de nuestros objetivos y éxitos serán siempre consecuencia de nuestro estado mental.

Por consiguiente, si usted desea convertirse en un exitoso gerente de cobranza debe comenzar por conocerse a sí mismo, conocer cuáles son sus temores, las causas de los mismos y lograr un condicionamiento favorable.

El primer gran paso de todo gerente exitoso es convencerse a si mismo de que puede lograr la cobranza que desea. En consecuencia:
  • Genere aquellas actitudes que transmitan seguridad, equilibrio y firmeza en sus actos, anulando aquellos hábitos que puedan estar influyendo negativamente en su conducta.
  • Intente identificar aquellas frases, oraciones y pensamientos negativos que con frecuencia pronuncia, piensa o imagina.
  • Aprenda a controlar sus pensamientos.
  • Piense en lo que quiera lograr y cómo lograrlo.
  • Evite aquellas ideas, emociones y experiencias negativas.
  • Sustituya frases, oraciones o pensamientos negativos por afirmaciones optimistas y entusiastas.
  • Repita constantemente las afirmaciones, sólo así podrá borrar las antiguas creencias, ideas y experiencias.
  • Trácese objetivos en su vida de manera progresiva y que puedan ser alcanzados. Esto fortalecerá su estima.
  • Finalmente, todo lo que piensa, haga y planifique, realícelo con pasión y entrega.

Sugerencias prácticas para iniciar con éxito gestiones de cobranzas

Fuente:  http://www.degerencia.com/articulo/sugerencias-practicas-para-iniciar-con-exito-gestiones-de-cobranzas  


En la actualidad, el éxito de una gestión de cobranzas depende en gran parte de las habilidades y destrezas alcanzadas en el campo de la negociación. Poner en práctica los recursos más avanzados en esta área representa un requisito imprescindible para quienes forman parte de los departamentos de administración y finanzas, ventas y de las gerencias comerciales de las empresas más importantes en el mundo. A continuación algunas herramientas de gran utilidad que le ayudarán a optimizar sus gestiones de cobranzas

  1. Cualquier gestión de cobranzas que vaya a emprender es importante que lo haga con educación, amabilidad, gentileza y cortesía. No olvide que la cobranza es un área de atención al cliente y la diplomacia juega un papel importante a la hora de construir relaciones amistosas.

  2. Evite ser grosero y descortés. Tenga presente que quien agrede suele obtener agresión como respuesta.

  3. No se sienta avergonzado o apenado por llamar a quien le adeuda dinero. Recuerde que esta en su pleno derecho exigir el pago de lo adeudado y que los otros harían exactamente lo mismo si fuese usted quien le debiese dinero. Por consiguiente no tenga ningún tipo de consideraciones emotivas con el deudor. Llámelo y cóbrele con seguridad y confianza.

  4. No llame antes del inicio de la jornada laboral. Ni durante el almuerzo ni mucho menos en horas de la noche. Procure llamarlo en un horario apropiado tanto para usted como para su cliente. Una reciente investigación publicada por una reconocida consultora norteamericana señalo que el horario mas idóneo para llamar a los clientes son entre 9:00am y 11:00am, en virtud que a esas horas las personas suelen estar mas receptivas y atentas. Sino tuvo oportunidad de contactarlo en la mañana hágalo por la tarde entre 2:30pm y 4:00pm.

  5. Estudie bien el caso antes de llamar. Verifique la ubicación y los teléfonos del cliente. Tenga claro el monto adeudado. Si existen facturas es importante saber cuantas son y cual es el índice de morosidad. Verifique si hay órdenes de compra, notas de entrega y si todos los documentos fueron firmados y sellados por el representante legal de la compañía deudora.

  6. Sea preciso en lo que va a decir. No improvise ni divague. Sea aconseja preparar las ideas o argumentos antes de llamar al deudor. Escríbalas en una hoja de papel y practíquelas con algún compañero. Recuerde: Mientras mayor seguridad y confianza le transmita usted al deudor mayor será la probabilidad de generar en este una actitud favorable a sus peticiones.

  7. Sea persistente pero no se extralimite. Haga seguimiento sin necesidad de atosigar al cliente. Un cliente molesto pierde todas las consideraciones para con uno.

  8. Sea paciente. Recuerde que el proceso de generar ideas y diseñar soluciones suele no tener un lapso específico. No le ponga límites de tiempo a la gestión.

  9. Aprenda a Trabajar en equipo. Pida una reunión de trabajo con el deudor. No para confrontar sino para encontrar soluciones a un problema que les compete a las partes.

  10. A la hora de generar soluciones procure siempre ponerse en la posición de su cliente. PONGASE EN SUS ZAPATOS E INVITELO HACER LOS MISMO. Seria interesante averiguar que tipo de soluciones pudiéramos aportar si nosotros fuésemos los deudores.

lunes, 12 de julio de 2010

El peor virus para las empresas

El peor virus para las empresas




Por Carlos Salas





Foto ampliada

Es el deporte preferido de todos los empleados. Del recepcionista a la superjefa, cada día millones de personas se dedican a extenderlo sin rubor. Este virus puede ser peor que la artritis...

Pregunta a los directores de Recursos Humanos: ¿cuál es el peor virus de la empresa? ¿El informático? No. El peor de todos es el rumor malintencionado y venenoso. ¿Dónde nace? En los pasillos, en la máquina de café, en la hora del cigarrillo, en los comedores. ¿Quién lo crea? Empleados con imaginación diabólica.



Todos los días nace un rumor en la empresa, y en tiempos de crisis son peores. Algunos, sin duda, pueden ser verdaderos: cambio de jefe, traslado a otra planta, ERE, recorte de salarios, desparece el bonus, no más ayuda a comedores. Otros son de carácter social e inofensivo, o sea los chismes: Pepe se casa, María está embarazada, Juan estuvo en una carroza del Día del Orgullo Gay, Carmen se pilló una borrachera en la fiesta de la empresa.



Atacar a otros empleados

Pero hay otros rumores que no tienen base real y que pueden ser muy nocivos. Son los que atacan a otros empleados: Pepe es mala persona, Juan es un pelota asqueroso, María se ha enrollado con el jefe, Carmen ha robado dinero, Enrique se escaqueó ayer.



Pero ni Pepe es mala persona, ni Juan es un pelota, ni María se ha enrollado con nadie, ni Carmen ha robado dinero, y si Enrique no apareció ayer era porque su hijita estaba enferma, y encima trajo justificante



En realidad, los rumores son las proyecciones de la sombra humana. Todos encerramos en alguna parte del alma una pasta maléfica. Odiamos a otro compañero porque no nos gusta su cara, tenemos manía a una vecina por algo que ni siquiera nosotros sabemos conscientemente, nos irrita una manía de la persona que está al lado o ponemos mala cara a un colega porque sospechamos que habla mal de nosotros.



Envidia o malas intenciones

Puede ser pura envidia, o por haber malinterpretado un gesto. Pero es motivo de angustia para todos. Una encuesta elaborada por Randstad en 2008 reveló que lo que más molesta a los empleados son los cuchicheos, rumores y cotilleos que se producen en la oficina.



El problema, según revelaba la misma encuesta, es que los empleados no se quejan de estos rumores a sus jefes, con lo cual la marea negra se va extendiendo más y más.



¿Cómo solucionarlo? Una de ellas es abrir una cuenta de correo en la que los empleados puedan dejar sus preguntas. Los rumores que circulan sobre la empresa como despidos, recortes o cambios deben ser atajados, tanto si son verdad como mentira. La empresa debe comunicar rápidamente las malas noticias, y no dejar que los corrillos alrededor de la máquina de café sean más poderosos. Para eso existen ahora muchos medios: la intranet, blogs, tablones, o contactos cara a cara.



Cómo atajar el problema

Otra forma de atajar el problema consiste en que los jefes abandonen la manía de cuchichear o hablar en secretitos delante de los empleados. Por eso, los consultores de una empresa americana llamada Creative Group recomiendan la política de "puertas abiertas" en la oficina.



Y por supuesto, hay que localizar a los empleados maledicentes. Lo cual no es fácil porque los jefes nunca se enteran. Pero los jefes empeñados en saber los rumores que circulan lo pueden averiguar haciendo unas cuantas preguntas a gente de confianza. A todo el mundo le gusta hacer confesiones "confidenciales" al jefe "porque me lo ha pedido". Y luego hay que averiguar por qué algunos empleados tienen esa actitud tan dañina de extender rumores falsos.



A los empleados que difunden mentiras y rumores nocivos hay que aislarlos, reprenderlos o incluso darles el pasaporte de salida. Son manzanas de la discordia.



Y el mejor consejo que se puede dar a alguien que empieza en un puesto de trabajo es: "No critiques a nadie ni te sumes a la cadena de críticas. Si tienes que decir algo, dilo en la cara y en una habitación reservada".

Es el mejor antídoto contra el virus de la maledicencia.