Fuente https://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/calidad/doc/cedefop1.htm
Gestión de calidad en la formación
Conceptos básicos
Gestión de calidad: un enfoque de procesos
Calidad en los organismos de formación
Calidad y equidad
Documentos
Eventos
Enlaces
Mapa del sitio
Página principal
Coloque su dirección de correo electrónico y reciba las novedades del sitio
Enviar la página a un amigo
Fecha de actualización:
23/06/2009
Aplicación de las normas
ISO 9000 a la enseñanza y la formación
Wouter Van den Berghe
Director de los Servicios de Gestión de la Calidad en
Deloitte & Touche Belgium
Documento extraido de la
Revista Europea de la Formación Profesional,
CEDEFOP, No. 15, setiembre-diciembre 1998
Aun cuando la certificación ISO 9000 siga siendo un fenómeno marginal en el mundo de la enseñanza y la formación, la cifra de instituciones y departamentos certificados se halla en aumento, particularmente entre los ofertores de formación profesional y formación profesional continua. Sin embargo, son muchos los profesionales del mundo docente que se preguntan si esta evolución constituye la mejor vía para perfeccionar la calidad dentro de las instituciones formativas. Para muchas personas, el valor añadido real de un proceso de certificación de este tipo sigue siendo dudoso, y ello sin mencionar los costes que implica dicho proceso.
Introducción
En el último decenio la noción de "calidad" se ha convertido en un tema central para empresas, servicios públicos y organizaciones no lucrativas en toda Europa. Uno de los hechos más visibles de esta"moda de la calidad" ha sido, particularmente en Europa, la certificación en organizaciones de mecanismos de garantía de la calidad, utilizando las denominadas Normas ISO 9000. Esta forma de certificación se está convirtiendo fácticamente en la norma básica de la calidad para numerosos sectores industriales de Europa.
Las normas ISO 9000 se idearon originalmente para empresas de la industria de fabricación. Desde comienzos del decenio de 1990, no obstante, su aplicación se está difundiendo rápidamente a otros sectores de la economía. La evolución experimentada en los últimos años ha llevado a un reconocimiento generalizado del valor de un certificado ISO 9000 y de su función como lábel de calidad.
Por supuesto, la calidad no constituye un fenómeno nuevo dentro de la enseñanza y la formación, pero el interés por las ISO 9000 es de origen relativamente reciente. Desde comienzos de la década del 90, toda una serie de instituciones docentes de Europa han obtenido un certificado ISO 9001 o ISO 9002 (1) . Aun cuando la certificaciónISO 9000 siga siendo un fenómeno marginal en el mundo de la enseñanza y la formación, la cifra de instituciones y departamentos certificados se halla en aumento, particularmente entre los ofertores de formación profesional y formación profesional continua. Sin embargo, son muchos los profesionales del mundo docente que se preguntan si esta evolución constituye la mejor vía para perfeccionar la calidad dentro de las instituciones formativas. Para muchas personas, el valor añadido real de un proceso de certificación de este tipo sigue siendo dudoso, y ello sin mencionar los costes que implica dicho proceso.
Este artículo tiene por objetivo analizar este tema y otros con él relacionados. Parte para ello sobre todo de un estudio redactado por mí y publicado en 1997 como Informe del Cedefop (2) . El lector podrá encontrar informaciones más detalladas en dicha publicación, en particular con respecto a los temas de interpretación y aplicación.
¿Qué son las ISO 9000?
"ISO 9000" es la denominación de uso común para una serie de normas internacionales de garantía de la calidad dentro de organizaciones: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004 (y sus subnormas).Las normas más relevantes para el contexto de este artículo son la ISO 9001 y la ISO 9002. El título oficial de la ISO 9001 es "Sistemas de la calidad. Un modelo de garantía de calidad para el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y los servicios". La ISO 9002 es semejante a la ISO 9001, exceptuando que no incluye el diseño. A diferencia de otros textos y ‘normas´ de la serie ISO 9000, estas dos normativas prevén la certificación de organizaciones por una tercera parte.
El concepto clave definido por la ISO 9001 y la 9002 es la noción de "garantía de la calidad". La definición internacional oficial de garantía de la calidad, de conformidad con la ISO 8402, es la siguiente: "Todas las actividades planificadas y sistemáticas aplicadas dentro del sistema de la calidad y manifiestamente necesarias para inspirar la confianza adecuada en que una organización cumplirá los requisitos de la calidad". En mi opinión, una definición de este tipo no es excesivamente práctica. Desde un punto de vista más operativo, los requisitos de una garantía de la calidad deben describirse de la siguiente manera:
- criterios de calidad definidos para todas las actividades a las que se aplica la garantía de calidad;
- procesos que garanticen el cumplimiento de las normas de la calidad;
- procesos cuya conformidad se controle sistemáticamente; o detección y análisis de los motivos de no conformidad;
- eliminación de las causas de problemas mediante las intervenciones adecuadas de corrección;
Los principios de garantía de la calidad pueden aplicarse a una actividad particular o a todos los procesos de una organización. Si se aplica la garantía de calidad a todas las actividades de una organización, se dice que ésta ha instaurado un "sistema de la calidad". Este sistema de la calidad puede también denominarse "sistema de control de la calidad" o alternativamente "sistema de gestión de la calidad" (acepción más moderna).
Esencialmente, las ISO 9001 e ISO 9002 plantean una serie de requisitos, que este sistema de la calidad debe cumplir. Algunos de estos requisitos se plantean en términos bastante generales, mientras que otros se explican con mayor detalle. La versión inglesa de las normas contiene aproximadamente 8 páginas, que repro-ducen en su mayoría los requisitos de la Sección 4, clasificados en 20 "cláusulas" o "criterios". (Véase el cuadro 1).
Cuadro1:
Requisitos para un sistema de la calidad, según la ISO 9001 e ISO 9002: "Cláusulas" o "Criterios"
4.1 Responsabilidad de la dirección/gerencia
4.2 Sistema de la calidad
4.3 Revisión de contratos
4.4 Control del diseño
4.5 Control de la documentación y los datos
4.6 Adquisiciones
4.7 Control de los productos proporcionados por clientes
4.8 Detección y seguimiento de productos
4.9 Control de Procesos
4.11 Control de los equipos de inspección, medición y comprobación
4.12 Estatus de inspección y comprobación
4.13 Control de los productos no conformes
4.14 Intervenciones de corrección y preventivas
4.15 Manipulación, almacenamiento, envasado, conservación y suministro
4.16 Control de los registros de la calidad
4.17 Auditorías internas de la calidad
4.18 Formación
4.19 Servicios postventa
4.20 Técnicas estadísticas
Pueden agruparse los requisitos que plantean estas normas en tres grupos distintos:
- requisitos generales para un sistema de la calidad (responsabilidad directiva, manual y procedimientos de la calidad, designación de un director de la calidad, disponibilidad de recursos y personal cualificado,…);
- la necesidad de implantar procesos de registro en los procesos clave en la organización (diseño,desarrollo, adquisiciones, suministros, etc), así como en las actividades correspondientes a dichos procesos;
- mecanismos específicos de garantía de la calidad, incluyendo la comprobación e inspección, la realización de registros de la calidad, ocuparse de los casos de no conformidad con las normas, mantener los documentos actualizados, efectuar auditorías internas y llevar a cabo revisiones periódicas de gestión.
Cumplir la mayoría de estos requisitos no constituye un obstáculo serio para una organización operativa. En una organización eficaz y de alto rendimiento lo único que se requiere suele ser registrar por escrito y de manera formal la forma en la que se opera habitualmente. No obstante, el cumplimiento de algunos de los requisitos más específicos de garantía de la calidad requiere casi inevitablemente un trabajo adicional. Este incluye la introducción de nuevas actividades y procesos, particularmente un control de documentos, las auditorías internas y las intervenciones sistemáticas de corrección.
Es importante recordar que la ISO 9001 y la ISO 9002 son normas de sistema. Los certificados que pueden concederse mediante ellas señalan que una organización es perfectamente capaz de cumplir las necesidades y requisitos de sus clientes de manera planificada y controlada. Pero el lábel no garantiza que los productos o resultados del trabajo de la organización presenten el máximo nivel posible de calidad (aún cuando ello se sugiere frecuentemente con objetivos publicitarios). Este sistema de implantación de la calidad mediante procesos puede entrar en ocasiones en conflicto con un sistema más "absoluto" de implantación de la calidad por productos. Por ejemplo, un certificado ISO 9000 para una organización docente ofrece una "garantía" de que ésta se halla bien estructurada y de que los resultados de sus programas y cursos responden a los objetivos y necesidades planteados por los usuarios; pero no garantizan necesariamente que los contenidos de dichos cursos y programas cumplan un determinado nivel educativo.
De esta manera, los términos "requisitos" y "normas" utilizados en la terminología de las ISO 9000 difieren de las tradicionales nociones educativas o formativas. Las "normas" oficiales para la enseñanza o la formación se refieren en general a determinados requisitos "de entrada" o input (p.e. cualificaciones de los maestros, contenidos de los programas, …) o en ocasiones "de salida" o output (documentos, títulos, …). Las ISO 9000 consideran la calidad de forma distinta y requieren el cumplimiento de principios generales de control de procesos dentro de las instituciones (normas "de proceso" o "de sistema").
Otra diferencia importante es que las normas tradicionales para la enseñanza y la formación son con frecuencia muy específicas y relacionadas con un contexto particular. Esta característica hace a estas normas más relevantes y verificables, pero también más dependientes de su momento (riesgo de rápida pérdida de actualidad) y menos transferibles. Por otra parte, el carácter de las ISO 9001 e ISO 9002 es mucho más general, lo que implica que siempre resulta necesario un grado considerable de interpretación (un punto muy sensible para profesionales de la pedagogía) y que no pueden analizar explícitamente determinados temas concretos.
Como funciona la certificación
Uno de los rasgos interesantes de las ISO 9001 e ISO 9002 es que el cumplimiento de los requisitos que establece la norma debe certificarlo una tercera parte independiente. Esta certificación está organizada fundamentalmente a escala nacional. La mayoría de los países desarrollados poseen ya una organización nacional capacitada para "acreditar" a organismos nacionales de certificación. Una vez aprobado el proceso de acreditación, el organismo certificador recibe el permiso para conceder certificados "reconocidos" ISO 9001 o 9002. Este proceso de acreditación requiere el cumplimiento de criterios muy estrictos por el organismo certificador, tanto en términos de las cualificaciones de sus auditores como en cuanto a su propia organización interna. Además, esta acreditación suele estar limitada a determinados sectores industriales, y tiene que renovarse periódicamente.
Si una organización aspira a obtener un certificado ISO 9000, atravesará por regla general las siguientes fases:
- creación por la organización de un sistema de la calidad que cumpla los requisitos estipulados por la norma (ISO 9001o ISO 9002);
- elección de un organismo acreditado de certificación; o preauditoría (opcional) del sistema de la calidad por el organismo certificador, seguida por medidas de corrección (en caso necesario);
- auditoría de total cumplimiento por el organismo certificador, y concesión del certificado (en caso de aprobado);
- diversas auditorías intermedias, de escala más limitada, durante un periodo de tres años (suelen tener lugar cada 6-8 meses, como mínimo una vez al año);
- cada certificado vale exclusivamente para un período de tres años.
"(…) la ISO 9001 y la ISO 9002 son normas de sistema. Los certificados que pueden concederse mediante ellas señalan que una organización es perfectamente capaz de cumplir las necesidades y requisitos de sus clientes de manera planificada y controlada. Pero el lábel no garantiza que los productos o resultados del trabajo de la organización presenten el máximo nivel posible de calidad (aún cuando ello se sugiere frecuentemente con objetivos publicitarios). (…) Un certificado ISO 9000 para una organización docente ofrece una "garantía" de que ésta se halla bien esructurada y de que los resultados de sus programas y cursos responden a los objetivosy necesidades planteados por los usuarios; pero no garantizan necesariamenteque los contenidos de dichos cursos y programas cumplan una determinada norma educativa."
"De esta manera, los términos "requisitos" y "normas" utilizados en la terminología de las ISO 9000 difieren de las tradicionales nociones educativas o formativas"
Es evidente que hay que pagar al organismo certificador por su trabajo. Ello puede implicar costes considerables (que oscilarán para una institución docente fre-cuentemente entre los 2 500 y los 10 000 euros). No obstante, estos costes son sólo una pequeña parte del coste global de la certificación: la parte del león está representada por los salarios de los miembros de la plantilla que se dedicarán a poner en marcha el sistema de la calidad (asistidos probablemente para ello por consultores externos).
La formulación relativamente general de las normas ISO 9000, la estructura de acreditación "nacional", y la "competencia" entre los organismos certificadores son todos ellos factores que contribuyen a quelas prácticas de concesión de los certificados ISO 9000 presenten ligeras diferencias. Apenas existen "pruebas consistentes", pero la mayoría de los expertos están de acuerdo en que no todos los certificados tienen el mismo valor. Los procesos de certificación se consideran "más fáciles" en determinados países o con determinados organismos certificadores. Según mi expe-riencia, éste "problema" existe verdadera-mente y debe afrontarse con seriedad. Por otro lado, tampoco debe exagerarse la cuestión, dado que debido a la naturaleza procesual de un sistema de calidad con-forme a las normas ISO 9000, con todos sus circuitos de realimentación y actuacio-nes correctoras, resulta muy difícil que se apruebe un sistema ISO 9000 "deficiente". En realidad, hasta la fecha apenas se han producido casos de "falsificación" de sistemas o certificados, al menos entre los acreditados. Una analogía útil son las analogías entre el valor y la calidad de los títulos universitarios con aspecto similar en toda Europa: dichas diferencias son muchos más importantes que las existentes actualmente entre los certificados ISO 9000.
Ventajas e inconvenientes de la certificación ISO 9000
Antes de examinar la idoneidad de las ISO 9000 para el sector educativo y formativo, será útil analizar las ventajas y los inconvenientes sentidos por las empresas. Cada vez se efectúan más estudios, a escala tanto nacional como internacional, para examinar las virtudes y defectos de la certificación ISO 9000.
Una encuesta detallada efectuada en el UK ("¿Son operativas las ISO 9000?") efectuada en 1995 por la Manchester Business School por encargo de la SGS, halló ocho motivos para obtener una certificación, señalados cada uno de ellos al menos por la mitad de quienes contestaron a la en-cuesta. Son, por orden decreciente de importancia:
- la probable demanda de los futuros clientes de una acreditación ISO 9000;
- aumentar la coherencia de las operaciones en la empresa;
- mantener/mejorar la proporción de mercado;
- mejorar la calidad de los servicios;
- la presión por los clientes;
- un buen elemento de promoción;
- dar mayor eficacia a las operaciones;
- mejorar la calidad de los productos.
Esta encuesta concluía también que:
"Las pequeñas empresas aspiran funda-mentalmente a cumplir la norma con el objetivo de mejorar su proporción de mercado y de promocionarse. (…) Cuanto mayor es la organización, más probable resulta que ésta cite la presión por los clientes como motivo para lograr una certificación. El sector de los servicios resalta la importancia de incrementar su pro-porción en el mercado y la necesidad de mejorar la coherencia de sus operaciones y la calidad del servicio (…)".
Estos resultados, interpretados dentro de un contexto educativo o formativo, coinciden con los míos propios y mis expe-riencias con ofertores de enseñanza o formación.
Pero esta misma encuesta permitió detectar también una serie de obstáculos y problemas importantes con respecto a la cer-tificación ISO 9000:
- el tiempo requerido para escribir el manual
- el intenso papeleo necesario
- los altos costes de implantación de las normas
- el tiempo requerido para llevar a término la implantación
- los altos costes de mantenimiento de la norma
- la falta de asesoramiento gratuito
- la falta de coherencia entre los diversos auditores
- el tiempo empleado en controlar la documentación antes de las auditorías
Sólo el primero de estos inconvenientes resultó mencionado en la encuesta por más del 30% de los participantes; el último punto lo fue sólo por un 16%. Resumiendo los inconvenientes, la encuesta señalaba:
"Todos los grupos consideraban que el problema fundamental con las ISO 9000 consiste en los elevados costes de implantación, traducidos en tiempo, documentación y dinero empleados. Las pequeñas organizaciones tendían por lo general a considerar los inconvenientes superiores a los beneficios con mayor frecuencia que las grandes empresas. La misma tendencia se apreciaba también con respecto al mantenimiento permanente de la norma (…)"
En mi opinión, los argumentos indicados en favor y en contra de las ISO 9000 resumen buena parte del debate sobre los beneficios y los inconvenientes que las empresas asocian a estas normas. Resaltan también que la relevancia y la rentabilidad de una certificación dependen grandemente del contexto específico: tanto de las demandas y oportunidades exteriores como de las necesidades y posibilidades internas.
Así pues, no debe sorprendernos que sigan existiendo numerosas compañías que a pesar de su alta calidad y éxito comercial no poseen una certificación ISO 9000. De hecho, el lábel "ISO" constituye simplemente una forma de desarrollar y mantener un sistema de la calidad, de operar el proceso de aseguramiento de la calidad y de participar en una espiral de mejoras continuas. Pero constituye también un método muy visible por el mundo exterior (a diferencia de otros sistemas de la calidad) y que fija las perspectivas muy claramente para los trabajadores de una empresa.
A mi parecer, evolucionamos gradualmente -con mayor rapidez en algunos países europeos que en otros- hacia una situación en las que las ISO 9001 o 9002 pasarán a estar consideradas como un requisito "mínimo" de la calidad para las empresas del sector productivo. Este ya es el caso de algunos sectores industriales en algunas regiones europeas. Esta idea penetra también en el sector de servicios comerciales, si bien a un ritmo menor y de manera menos homogénea (debido en general a que la relevancia del certificado no resulta obvia, o por la existencia de alternativas interesantes, p.e. normas específicas sectoriales). No obstante, no podemos aún vaticinar si la implantación de las ISO 9000 en el sector público no lucrativo (incluyendo el mundo de la enseñanza) será fuerte o no. Ello depende de su idoneidad, su interpretación y sus costes, y de la cultura de la calidad en las correspondientes organizaciones.
La idoneidad de las normas para la enseñanza y la formación
A finales de la década de 1980 algunos escasos institutos de enseñanza y formación comenzaron a implantar métodos "industriales" de la calidad (tales como la Gestión Total de la Calidad -GTC); a comienzos de los 90, algunas organizaciones pioneras aceptaron las ISO 9000. Desde entonces, son cada vez más los datos que indican que la adopción de los principios y los métodos GTC -incluyendo los integrados en los requisitos de las ISO 9000- pudiera ser de importancia y utilidad para las organizaciones educativas y formativas.
Una serie de argumentos apuntalan la tendencia hacia una certificación ISO 9000. No es una sorpresa que las organizaciones de enseñanza o formación busquen de esta manera mejorar o mantener la calidad de la enseñanza o formación que imparten. Pero también se plantean con frecuencia otro tipo de argumentos, y en particular los siguientes:
- la promoción de una imagen de alta calidad, muy visible y de alta credibilidad;
- una forma de responder a los factores externos y en particular a las presiones de los clientes (directas o indirectas), los gobiernos o los organismos de financiación;
- un método para desarrollar un sistema completo de aseguramiento de la calidad que abarque a toda la organización;
- la necesidad de mejorar una serie de actividades específicas de la organización, mal organizadas en la actualidad.
"(…) la relevancia y la rentabilidad de una certificación dependen grandemente del contexto específico: tanto de las demandas y oportunidades exteriores como de las necesidades y posibilidades internas."
" No obstante, no podemos aún vaticinar si la implantación de las ISO 9000 en el sector público no lucrativo (incluyendo el mundo de la enseñanza) será fuerte o no. Ello depende de su idoneidad, su interpretación y sus costes, y de la cultura de la calidad en las correspondientes organizaciones."
En cada uno de estos campos, diversos factores pueden desempeñar su papel. El peso específico de estos argumentos variará probablemente mucho en función de la naturaleza de la organización y de su entorno exterior. En términos generales, se observa que los motivos para buscar una certificación en el mundo educativo no difieren fundamentalmente de los que se aprecian en otros sectores.
Por supuesto, los argumentos en favor de la certificación deben contraponerse a los contraargumentos e inconvenientes. Estos son numerosos y -teniendo en cuenta el limitado número de instituciones certificadas de enseñanza o formación- sobrepasan aún a los argumentos positivos. Los posibles inconvenientes son varios:
- problemas interpretativos (la norma se halla diseñada y redactada inicialmente para la industria productiva);
- insuficiente importancia de determinados componentes de la norma (y falta de mención específica de algunos temas que se consideran críticos para la enseñanza y la formación);
- normalización inadecuada en cuanto a utilización y aplicación;
- consumo de tiempo y costes;
- el riesgo de incrementar la burocracia;
- problemas específicos relacionados con los tipos particulares de centros educativos o formativos.
Debemos pues reconocer que el sistema de las ISO 9000 presenta algunas desventajas intrínsecas para el sector educativo, y que requieren por ello una determinada capacidad y creatividad. Las implicaciones en cuanto a costes y tiempo constituyen un obstáculo real, y el riesgo de burocratización es también serio. Las diferencias globales que se aprecian al respecto entre los diversos tipos de ofertores educativos o formativos son las siguientes:
- comparados con las escuelas o las instituciones de enseñanza superior, los ofertores de formación continua constituyen candidatos más probables a obtener la conformidad con las ISO 9000 (por presión del mercado, de manera semejante a otros servicios industriales);
- los ofertores de formación profesional son también candidatos más idóneos a las ISO 9000 que los institutos o centros de enseñanza general (por su vinculación más estrecha con el mercado del empleo, con sus preocupaciones y cultura en torno a la calidad);
- las ISO 9000 resultan probablemente más idóneas para los centros "grandes" que para los "pequeños" (por las economías de escala y la necesidad de un control más formalizado de procesos en los centros mayores);
- cuanto más variada e individualizada sea la oferta de enseñanza o formación, más tiempo exigirá (y más costoso será) obtener un certificado ISO 9000.
"En términos generales, se observa que los motivos para buscar una certificación en el mundo educativo no difieren fundamentalmente de los que se aprecian en otros sectores.
"Un punto crítico de la necesaria interpretación para el sector educativo es la definición del "producto": ¿se trata del "resultado formativo", del "proceso formativo" o más bien del programa de enseñanza o formación impartido? (…) teniendo en cuenta las comparaciones con otros sectores de servicios, la dificultad real de controlar el proceso formativo y las opciones elegidas por numerosas organizaciones formativas certificadas en toda Europa, la forma más operativa de definir el "producto" en el contexto de las ISO 9000 es la siguiente: (…)"
Cuestiones interpretativas
Una característica particular de las normas ISO 9000 es la necesidad de interpretarlas. Muchas de las especificaciones que las normas plantean precisan de un análisis cuidadoso y de una interpretación adecuada antes de poderse aplicar a un contexto formativo particular. Ello tiene que ver tanto con la terminología como con los procesos interesados. Esta característica constituye tanto una ventaja (pues permite una flexibilidad y una individualización considerable a largo plazo) como un inconveniente (puede provocar la inseguridad y ser fuente de controversias y oposiciones).
Un punto crítico de la necesaria interpretación para el sector educativo es la definición del "producto": ¿se trata del "resultado formativo", del "proceso formativo" o más bien del programa de enseñanza o formación impartido? No se trata de un problema meramente académico, sino de algo que tiene implicaciones para toda la norma. En mi opinión, teniendo en cuenta las comparaciones con otros sectores de servicios, la dificultad real de controlar el proceso formativo y las opciones elegidas por numerosas organizaciones formativas certificadas en toda Europa, la forma más operativa de definir el "producto" en el contexto de las ISO 9000 es la siguiente:
"los servicios educativos o formativos impartidos por la organización, incluyendo los productos asociados, como los materiales didácticos y los servicios".
Esta definición es rica en implicaciones cuando se interpretan toda una serie de cláusulas de las ISO 9001/9002. Por ejemplo, si adoptamos "lo aprendido" como "producto", los requisitos de "comprobación e inspección" se centrarán en el examen y la evaluación de estudiantes y formados. Por contra, si como producto se considera el "curso (programa)" o la "formación ofrecida", los requisitos de "comprobación e inspección" se referirán a la evaluación de un curso o secuencia formativa por los estudiantes, los formados y/o sus empresarios. Resulta interesante observar sin embargo que, aun cuando se acepte "lo aprendido" como definición del producto, en la práctica ello da lugar a una implantación similar de un sistema de la calidad. Esto tiene que ver con la naturaleza en cierto modo redundante de los requisitos ISO 9000 y con el hecho de que la aplicación sistemática de los principios de aseguramiento de la calidad resulta casi independiente de la definición del producto. En particular, las cláusulas generales 4.2 (Sistema de la calidad) y 4.9 (Control de procesos) están formuladas de forma que requieren mecanismos de garantía de la calidad para todos los procesos críticos, estén éstos previstos por una cláusula específica de la norma o no.
Hay un segundo conjunto de problemas de interpretación que plantea mayores desafíos. Nos referimos a la decisión de implantar eficazmente los requisitos con costes mínimos. De hecho, en numerosas situaciones no resulta evidente poder afirmar si un requisito particular se ha cumplido en su totalidad o no. Considérese, por ejemplo, la necesidad de definir y analizar los "factores de entrada al diseño" durante el proceso de un diseño de programa (cláusula 4.4 de la ISO 9001). La decisión de si se han considerado todos los factores críticos de entrada dependerá completamente del juicio de la institución y del auditor del organismo certificador.
La definición y consideración de estos temas tienen consecuencias fundamentales para la aplicación y el mantenimiento del sistema de la calidad. Las normas ISO 9000 contienen muchos puntos que requieren juicios subjetivos por parte de los ofertores educativos o formativos particulares. Ello constituye de hecho tanto una virtud como un defecto de las ISO 9000.
Una tercera categoría de dificultad interpretativa, relacionada con las anteriores, concierne al rigor y el grado en el que hay que cumplir los requisitos, como p.e.:
- el nivel de detalle necesario para los documentos (en particular para las instrucciones de procedimientos y de trabajo), lo que tendrá implicaciones considerables para el control documental
- la naturaleza y la cantidad de los registros de la calidad, con frecuencia el elemento más difícil para un mantenimiento eficaz del sistema de la calidad, y fuente de problemas burocráticos o de exceso de documentación
- la especificidad de la política y los objetivos de la calidad
- la frecuencia de las auditorías internas y las revisiones por la gerencia/directiva
- la validez científica de los métodos de evaluación y examen utilizados.
No existen directrices definidas sobre estos temas. Los pasos necesarios en la práctica dependen de la complejidad de la organización, de las demandas de los clientes y del nivel educativo de la plantilla. Será aconsejable comprobar por anticipado que el organismo certificador coincide con la interpretación adoptada.
La aplicación de un sistema de la calidad basado en las ISO 9000
"El proceso total, desde la decisión hasta la certificación, requiere habitualmente -para una organización típica- de 12 a 18 meses. Así pues, no solamente debe valorarse la adopción de las ISO 9000 con sus ventajas e inconvenientes para el sistema de la calidad, sino que deben también tomarse en cuenta la complejidad y los riesgos de su implantación."
"El proceso total, desde la decisión hasta la certificación, requiere habitualmente – para una organización típica – de 12 a 18 meses. Así pues, no solamente debe valorarse la adopción de las ISO 9000 con sus ventajas e inconvenientes para el sistema de la calidad, sino que deben también tomarse en cuenta la complejidad y los riesgos de su implantación. Después de todo, la creación de un sistema de la calidad no consiste en añadir simplemente unos cuantos adornos decorativos a una organización existente, sino que constituye un importante "proceso de cambio" que ejercerá su impacto sobre toda la organización.
Se sabe ya perfectamente por las prácticas de las consultorías de gestión, que la implantación de procesos de cambio siempre resulta dificultosa y con riesgo, y que con frecuencia se subestiman los recursos necesarios para ello. Lo mismo puede decirse también de todo el proceso de certificación. Aun cuando sea peligroso generalizar los requisitos "ideales" de partida para las ISO 9000, personalmente mis "diez favoritos" son las siguientes condiciones iniciales:
- la organización debe disponer ya de una buena estructura organizativa;
- existe ya una política de la calidad (al menos implícitamente), y normas que se toman en serio;
- la organización ha sido y continuará probablemente siendo bastante estable en cuanto a sus actividades y personal (no se están produciendo cambios esenciales, ampliaciones u operaciones de reorientacion);
- se comprenden bien todos los procesos internos;
- ya existen numerosos documentos estandarizados;
- la organización está saneada financieramente;
- se dispone de una persona cualificada, motivada y con credibilidad (muy respetada) para coordinar la implantación de las normas;
- el nivel directivo superior cree en la importancia de la certificación y se compromete con el tema;
- el número de clases significativamente distintas de clientes, productos y servicios es restringido;
- la organización es de pequeño tamaño, disponiendo sólo de algunos departamentos y de una plantilla máxima de unas docenas de personas.
Si se cumplen la mayoría de estas condiciones, una organización podrá iniciar la ruta de las ISO 9000 con seguridad de llegar a buen puerto. Pero si no se cumplen ninguna o sólo unas cuantas, será probable que la travesía hacia la certificación sea larga y empedrada de dificultades. Un punto favorable en cualquier caso sería el fácil acceso a un asesoramiento y a la experiencia profesional de organizaciones semejantes que ya hayan implantado estos requisitos en su funcionamiento.
Conclusiones
"Las ISO 9000 no están en contradicción con ninguna norma o práctica educativa sanas, y pueden complementarse fácilmente con otros sistemas de la calidad (en particular con los centrados en factores de entradas o salidas).
"(…) las normas ISO 9000 no son las mejores normas imaginables para la calidad en el sector educativo. En un caso ideal, habría que complementarlas con criterios sobre los contenidos lectivos. Aún no podemos por el momento responder a la cuestión de si resulta rentable iniciar un proceso de certificación y mantener a continuación el sistema de la calidad."
Aun cuando la experiencia con las ISO 9000 en el mundo de la enseñanza y la formación siga siendo limitada (unas cuantas docenas de instituciones en cada uno de los países europeos mayores o más desarrollados), podemos extraer ya algunas primeras lecciones generales.
Los requisitos tangibles y con frecuencia obligatorios que plantean las normas ISO 9001 e ISO 9002 (política de la calidad, manual y procedimientos de la calidad, auditorías regulares, …) proporcionan un instrumento general y accesible para la instauración de un sistema de la calidad, utilizable por toda organización educativa o formativa. La experiencia recogida hasta la fecha nos indica que los sistemas de la calidad basados en las ISO 9000 contribuyen a mejorar el servicio al cliente, lograr una buena garantía de la calidad y establecer una dinámica de mejoras continuas de la misma. Las ISO 9000 no están en contradicción con ninguna norma o práctica educativa sana, y pueden complementarse fácilmente con otros sistemas de la calidad (en particular con los centrados en factores de entradas o salidas). La obtención de un certificado realza la imagen de la calidad de un centro u organización y resalta su aspiración a la calidad en un entorno cada vez más competitivo. Y pueden capacitar a un ofertor de enseñanza o formación para cumplir o superar incluso los criterios de calidad que rigen externamente a él.
Por otro lado, incluso los centros de enseñanza o formación que se declaran muy partidarios de las ISO 9000 reconocen la existencia de una serie de problemas e inconvenientes en la aplicación del sistema. Los problemas registrados con mayor frecuencia son: el volumen permanente de papeleo necesario, el coste de la certificación y el coste continuo de su mantenimiento, el riesgo de evolucionar hacia una burocracia centrada en los procedimientos y los registros, y la dificultad de instaurar con rapidez los cambios necesarios.
Debemos admitir que las normas ISO 9000 no son las mejores normas imaginables para la calidad en el sector educativo. En un caso ideal, habría que complementarlas con criterios sobre los contenidos lectivos. Aún no podemos por el momento responder a la cuestión de si resulta rentable iniciar un proceso de certificación y mantener a continuación el sistema de la calidad. Necesitamos investigar más sobre los efectos de las certificaciones ISO 9000, su relevancia, su rentabilidad y la interacción con los sistemas y mecanismos tradicionales de garantía de la calidad en la enseñanza y la formación. También será necesario efectuar más estudios sobre períodos de tiempo suficientes para examinar si los beneficios experimentados continúan superando a los inconvenientes, y bajo qué presupuestos puede transferirse una experiencia de implantación de un sistema de la calidad a través de las ISO 9000 a otras organizaciones educativas o formativas.
En conclusión, incluso el creciente número de certificados ISO 9000 parece incapaz de poner término al vivo debate sobre la garantía y la gestión de la calidad en las instituciones educativas. En último término, será el propio mercado quien decida si el coste asociado a la certificación merece la pena, si sus beneficios superan a los inconvenientes, o si otro sistema nacional o internacional de garantía de la calidad resulta más idóneo para ellas.
Bibliografía
Bay, A. e.a. 1997: Linea Guida per l’applicazione della norma UNI EN ISO 9001 al Settore della Formazione, Tessile di Como e.a., Milán
Blackwell, C., Hector, P. & Sarfaty, D., 1995: Assurance of Quality in Continuing Education. A Handbook (Project Aquaforce Part II). FEANI, París
BSI Quality Assurance, 1994: Managment Systems of Schools. Guidance notes for the application of BS EN ISO 9002 for the management systems of schools. BSI Quality Assurance, Milton Keynes
BSI Quality Assurance, 1995: Education and Training. Guidance notes on the application of BS EN ISO 9001 for quality management systems in Education and Training. BSI Quality Assurance, Milton Keynes
CERTQUA, 1994: Qualitätssicherungssysteme in Unternehmen und Einrichtungen der Beruflichen Bildung. Certqua, Bonn
de Jonge, H. & van der Vlist, L., 1996: Kwaliteits-verbetering op basis van kwaliteitsborging. De invoe-ring van ISO-systematiek in een MBO-instelling. en: Thema, no. 1
Dembski, M. & Lorenz, T., 1995: Zertifizierungvon Qualitätsmanagement-systemen bei Bildungs-trägern.Expert Verlag, Renningen
Freeman, R.,1993: Quality Assurance in Training and Education. How to Apply BS 5750 (ISO 9000) Standards. Kogan Page, Londres
Gelders, L., Proost A. & Van der Heyde, C., 1993: Kwaliteitszorg in een universitaire afdeling: een ge-vallenstudie. en: Onze Alma Mater. Leuvense Per-spectieven(mei 1993). Vlaamse Leergangen Leuven, Lovaina
Gnahs, D., 1996: Qualitätsmanagementhandbuch für Weiterbildungseinrichtungen. Max-Traeger-Stiftung der GEW, Frankfurt del Main
______________________________
1) La diferencia entre la ISO 9001 y la ISO 9002 se explicará más adelante en este mismo artículo.
2) El título completo de dicho informe es "Aplicación de las normas ISO 9000 a la enseñanza y la formación. Interpretación y orientaciones desde una perspectiva europea".
miércoles, 9 de febrero de 2011
martes, 26 de octubre de 2010
La excelencia consiste en pasar del discurso a la acción
La mayoría de nosotros hemos leído o escuchado sobre la importancia de la excelencia tanto en las empresas como en los individuos, pero ¿Qué debe hacerse para que realmente funcione?
A través de años de experiencia en el área de capacitación me he dado cuenta porque el deseo de implantar la excelencia no les funciona, entre muchas cosas se pueden mencionar las siguientes fallas:
1. Quedarse solo con la teoría: Para todo cambio sin duda que se debe comenzar con la información, pero muchos programas de capacitación solo cumplen el rol de ser informativos y si es verdad que pueden ayudar en alguna medida solo funcionan en corto período y después la idea se muere. Para lograr hacer que las ideas se vuelvan prácticas es indispensable un plan estructurado para su cumplimiento.
2. La excelencia debe ser un estado de las personas: Para que las ideas de calidad funcionen estas debe estar totalmente integradas en el individuo, en base a muchos esfuerzos bien organizados las personas adquieren los hábitos necesarios para convertirse en hombres y mujeres de excelencia.
3. 3. Falta de persistencia: El ser constante en una idea es una de las tareas más difíciles principalmente cuando los resultados no se presentan y cuando hay que derribar una gran cantidad de barreras a fin de lograr lo que se desea.
4. 4. Mala planeación: A veces las personas tienen todo el deseo pero no existen planes claramente definidos que puedan apoyar las nuevas ideas, eso puede ocasionar desánimo y negativismo lo que ocasiona que su implantación sea más compleja.
5. 5. Mala comunicación: La buena comunicación es vital en toda actividad humana, para cumplir objetivos es importante definir los canales de comunicación adecuadamente y que todos los conozcan.
6. 6. Inadecuada evaluación y seguimiento: En la vida toda idea de cambio debe medirse no importa si la medición es cualitativa o cuantitativa, lo bueno es hacerlo continuamente y remediar las cosas que no han salido de acuerdo a lo planeado.
7. 7. Falta de compromiso y acomodamiento: Según Andrew Corentt en su libro El Secreto del Poder de las Metas la parte más difícil de vencer en nuestra mente es el acomodamiento, nuestra vida es una serie de hábitos y cambiarlos implica dolor y la mayoría de gente lo esquiva, si no nos comprometemos con nuestra empresa y nuestra propia vida, ¿Quién lo hará? Claramente nadie lo hará.
Podemos mencionar docenas de fallas en las organizaciones y en las personas que impiden el tener una cultura de excelencia, las cosas que más hay que resaltar es que los cambios requieren un fuerte compromiso y lograr lo que se desea puede llevar algún tiempo, pero una vez que los cambios se han convertido en parte integral de los individuos, es decir las ideas están grabada en la mente subconsciente de las personas, lo único que nos espera es el éxito rotundo y el precio del sacrificio vale la pena, visite:
A través de años de experiencia en el área de capacitación me he dado cuenta porque el deseo de implantar la excelencia no les funciona, entre muchas cosas se pueden mencionar las siguientes fallas:
1. Quedarse solo con la teoría: Para todo cambio sin duda que se debe comenzar con la información, pero muchos programas de capacitación solo cumplen el rol de ser informativos y si es verdad que pueden ayudar en alguna medida solo funcionan en corto período y después la idea se muere. Para lograr hacer que las ideas se vuelvan prácticas es indispensable un plan estructurado para su cumplimiento.
2. La excelencia debe ser un estado de las personas: Para que las ideas de calidad funcionen estas debe estar totalmente integradas en el individuo, en base a muchos esfuerzos bien organizados las personas adquieren los hábitos necesarios para convertirse en hombres y mujeres de excelencia.
3. 3. Falta de persistencia: El ser constante en una idea es una de las tareas más difíciles principalmente cuando los resultados no se presentan y cuando hay que derribar una gran cantidad de barreras a fin de lograr lo que se desea.
4. 4. Mala planeación: A veces las personas tienen todo el deseo pero no existen planes claramente definidos que puedan apoyar las nuevas ideas, eso puede ocasionar desánimo y negativismo lo que ocasiona que su implantación sea más compleja.
5. 5. Mala comunicación: La buena comunicación es vital en toda actividad humana, para cumplir objetivos es importante definir los canales de comunicación adecuadamente y que todos los conozcan.
6. 6. Inadecuada evaluación y seguimiento: En la vida toda idea de cambio debe medirse no importa si la medición es cualitativa o cuantitativa, lo bueno es hacerlo continuamente y remediar las cosas que no han salido de acuerdo a lo planeado.
7. 7. Falta de compromiso y acomodamiento: Según Andrew Corentt en su libro El Secreto del Poder de las Metas la parte más difícil de vencer en nuestra mente es el acomodamiento, nuestra vida es una serie de hábitos y cambiarlos implica dolor y la mayoría de gente lo esquiva, si no nos comprometemos con nuestra empresa y nuestra propia vida, ¿Quién lo hará? Claramente nadie lo hará.
Podemos mencionar docenas de fallas en las organizaciones y en las personas que impiden el tener una cultura de excelencia, las cosas que más hay que resaltar es que los cambios requieren un fuerte compromiso y lograr lo que se desea puede llevar algún tiempo, pero una vez que los cambios se han convertido en parte integral de los individuos, es decir las ideas están grabada en la mente subconsciente de las personas, lo único que nos espera es el éxito rotundo y el precio del sacrificio vale la pena, visite:
miércoles, 20 de octubre de 2010
La importancia de saber escuchar
Se necesita coraje para pararse y hablar. Pero mucho más para sentarse y escuchar". Winston Churchill.
El saber escuchar involucra muchos aspectos que debemos saber manejar a fin de optimizar resultados positivos en nuestro comportamiento y en nuestras interrelaciones de tal manera que se manifieste un clima positivo, genere confianza, respeto, interés, atención.
Según Robertson, todos pensamos que escuchar es importante, pero, ¿cuántos de nosotros lo hacemos bien? . Me permito informar que sería raro encontrar uno entre cien altos ejecutivos que fuese, de verdad, un buen oyente. Mucha gente centra su atención en lo que va a decir después de que termine de hablar la otra persona. Ni siquiera intentan comprobar lo que creen haber oído, y mucho menos reconocer el tono o los matices emotivos. Se trata de errores fundamentales a la hora de emplear esta habilidad básica. Con independencia de los estudios que haya cursado o de su experiencia, usted debe aprender a escuchar.
Alexis Colina Jiménez, nos indica sobre este tema, que si Ud. no sabe escuchar, corre el riesgo de comunicar muy bien cosas que no le interesan a la gente, en los últimos años los especialistas han venido otorgando una atención especial a la habilidad de saber escuchar, dándole un tratamiento relativamente independiente dentro de los estudios sobre el proceso de comunicación. Resulta interesante que, en investigaciones realizadas sobre habilidades de directivos exitosos, junto con la de ser buen comunicador, aparece la de saber escuchar. En otras ocasiones, cuando se señala la comunicación verbal entre las principales habilidades que debe tener un directivo, se adiciona la de saber escuchar.
Realmente, pasamos más tiempo escuchando que hablando. Según investigaciones, del tiempo total que dedicamos a la comunicación, el 22% se emplea en leer y escribir, el 23% en hablar, y el 55% en escuchar. Esto no quiere decir, en manera alguna, que estemos más dispuestos a escuchar que hablar, sino que estamos más expuestos a estar recibiendo información que a transmitirla.
Sobre esto, un estudioso y consultor de estos temas plantea lo siguiente:
“Todos pensamos que escuchar es importante, pero, ¿cuántos de nosotros lo hacemos bien?. Me permito informar que sería raro encontrar uno entre cien altos ejecutivos que fuese, de verdad, un buen oyente. Mucha gente centra su atención en lo que va a decir después de que termine de hablar la otra persona. Ni siquiera intentan comprobar lo que creen haber oído, y mucho menos reconocer el tono o los matices emotivos. Se trata de errores fundamentales a la hora de emplear esta habilidad básica. Con independencia de los estudios que haya cursado o de su experiencia, usted debe aprender a escuchar...”.
Colina en su análisis, nos aporta, que son muy diversos los beneficios que los especialistas han identificado de saber escuchar. Según Robertson:
“... las personas que muestran mayor interés, son los más interesantes, los mejores interlocutores y quienes obtienen mas éxito en la vida. La gente que no sabe escuchar suele poseer un ámbito de intereses muy limitado y, con frecuencia, reduce las posibilidades de su desarrollo profesional y su capacidad de satisfacción personal. Si se interesa en los temas que interesan a aquellos con los que dialoga, extraerá al menos tres ventajas...“.
La primera ventaja que identifica Robertson cuando se sabe escuchar es que eleva la autoestima de la persona que habla. Lo que la gente dice es importante para ella, aunque no lo sea para Ud. Al escucharla con atención, le está expresando que es importante para Ud., que tiene determinado valor lo que esta diciendo. Con esto, al mismo tiempo que genera un clima positivo para la comunicación y las relaciones interpersonales, está contribuyendo a que la otra persona lo trate con idéntico respeto y consideración.
La segunda ventaja es que Ud. podrá ampliar su vocabulario indirectamente. Varios estudios han demostrado que los individuos que tienen más éxito, independientemente de su ocupación, son los que cuentan con un vocabulario más amplio. Los adultos con una educación media poseen un vocabulario de aproximadamente 2 000 palabras y utilizan sólo 400 en el 80% de sus conversaciones.
Las personas de éxito emplean unas cien palabras más en su vocabulario de trabajo.
Una razón por la que estas personas alcanzan mayor éxito es que disponen de más opciones para solucionar problemas. El hombre piensa en forma de categorías que se definen mediante las palabras. Cuanto más amplio es el vocabulario, mayor es la capacidad de que disponen las categorías del pensamiento para proporcionar mecanismos con los cuales identificar y resolver los problemas. Los medios más efectivos para ampliar el vocabulario y, por tanto, para tener una mayor variedad de opciones, son la lectura y la atención del que habla.
La tercera ventaja es que, quienes saben escuchar con atención, aprenden de forma indirecta. Todos somos expertos o conocedores en algún área en la que los demás pueden no ser tan conocedores). Quien sabe escuchar atentamente descubre y se beneficia no sólo del estilo de los demás, sino también del contenido de sus mensajes.
Agrega Colina, que El “arte de escuchar” también está en el centro de la teoría de la “Inteligencia Emocional”, que ha revolucionado el concepto de inteligencia que ha prevalecido durante años. En la parte dedicada a “Ser hábil con la gente”, D. Goleman incluye, entre las principales habilidades que caracterizan la inteligencia emocional, la de Comprender a los demás, expresando como sub-título Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones.
Cuando se refiere a “El Arte de Escuchar”, Goleman expresa:
“Cuando estás desesperado por hacer una venta no escuchas con la misma atención.. Para escuchar en el lugar de trabajo es esencial escuchar bien... Quienes no pueden o no saben escuchar dan la impresión de ser indiferentes o insensibles, lo cual a su vez, torna al otro menos comunicativo. Escuchar es un arte. El primer paso consiste en dar la sensación de que uno está dispuesto a escuchar; esta aptitud se corporiza en los gerentes que observan una política de “puertas abiertas”, que se muestran abordables y que se esmeran en escuchar lo que su gente tiene que decir. Y, a los oídos de quienes se muestran abordables, llega más material.. ”.
También no invita Colina a considerar las “10 Reglas de la Buena Escucha de Keith Davis”, que son las siguientes:
1- Deje de hablar.
Ud. no puede escuchar si está hablando.
2- Hacer que el que habla se sienta cómodo.
Ayúdelo a sentirse que es libre de hablar.
3- Demuéstrele que desea escucharlo.
Parezca y actúe como si estuviera sinceramente interesado. No lea la correspondencia mientras le hablan.
4- Elimine y evite las distracciones.
No se distraiga jugando con pedazos de papel, escribiendo, etc.
5- Trate de ser empático con el otro.
Trate de ponerse en su lugar, de manera que Ud. pueda comprender su punto de vista.
6- Sea paciente.
Dedíquele el tiempo necesario, no interrumpa.
7- Mantenga la calma y su humor.
Una persona colérica toma el peor sentido de las palabras.
8- Evite discusiones y críticas, sea prudente con sus argumentos.
Esto pone al otro “a la defensiva”, tiende a predisponerlo.
9- Haga preguntas.
Esto estimula al otro y muestra que Ud. está escuchando, además de ayudar a desarrollar otros temas. (Esta es otra de las características de los negociadores exitosos, preguntar mucho).
10- Pare de hablar.
Esto es lo primero y lo último. Todas las otras reglas dependen de esto. Ud. no puede ser un buen escucha mientras esté hablando.
El saber escuchar involucra muchos aspectos que debemos saber manejar a fin de optimizar resultados positivos en nuestro comportamiento y en nuestras interrelaciones de tal manera que se manifieste un clima positivo, genere confianza, respeto, interés, atención.
Según Robertson, todos pensamos que escuchar es importante, pero, ¿cuántos de nosotros lo hacemos bien? . Me permito informar que sería raro encontrar uno entre cien altos ejecutivos que fuese, de verdad, un buen oyente. Mucha gente centra su atención en lo que va a decir después de que termine de hablar la otra persona. Ni siquiera intentan comprobar lo que creen haber oído, y mucho menos reconocer el tono o los matices emotivos. Se trata de errores fundamentales a la hora de emplear esta habilidad básica. Con independencia de los estudios que haya cursado o de su experiencia, usted debe aprender a escuchar.
Alexis Colina Jiménez, nos indica sobre este tema, que si Ud. no sabe escuchar, corre el riesgo de comunicar muy bien cosas que no le interesan a la gente, en los últimos años los especialistas han venido otorgando una atención especial a la habilidad de saber escuchar, dándole un tratamiento relativamente independiente dentro de los estudios sobre el proceso de comunicación. Resulta interesante que, en investigaciones realizadas sobre habilidades de directivos exitosos, junto con la de ser buen comunicador, aparece la de saber escuchar. En otras ocasiones, cuando se señala la comunicación verbal entre las principales habilidades que debe tener un directivo, se adiciona la de saber escuchar.
Realmente, pasamos más tiempo escuchando que hablando. Según investigaciones, del tiempo total que dedicamos a la comunicación, el 22% se emplea en leer y escribir, el 23% en hablar, y el 55% en escuchar. Esto no quiere decir, en manera alguna, que estemos más dispuestos a escuchar que hablar, sino que estamos más expuestos a estar recibiendo información que a transmitirla.
Sobre esto, un estudioso y consultor de estos temas plantea lo siguiente:
“Todos pensamos que escuchar es importante, pero, ¿cuántos de nosotros lo hacemos bien?. Me permito informar que sería raro encontrar uno entre cien altos ejecutivos que fuese, de verdad, un buen oyente. Mucha gente centra su atención en lo que va a decir después de que termine de hablar la otra persona. Ni siquiera intentan comprobar lo que creen haber oído, y mucho menos reconocer el tono o los matices emotivos. Se trata de errores fundamentales a la hora de emplear esta habilidad básica. Con independencia de los estudios que haya cursado o de su experiencia, usted debe aprender a escuchar...”.
Colina en su análisis, nos aporta, que son muy diversos los beneficios que los especialistas han identificado de saber escuchar. Según Robertson:
“... las personas que muestran mayor interés, son los más interesantes, los mejores interlocutores y quienes obtienen mas éxito en la vida. La gente que no sabe escuchar suele poseer un ámbito de intereses muy limitado y, con frecuencia, reduce las posibilidades de su desarrollo profesional y su capacidad de satisfacción personal. Si se interesa en los temas que interesan a aquellos con los que dialoga, extraerá al menos tres ventajas...“.
La primera ventaja que identifica Robertson cuando se sabe escuchar es que eleva la autoestima de la persona que habla. Lo que la gente dice es importante para ella, aunque no lo sea para Ud. Al escucharla con atención, le está expresando que es importante para Ud., que tiene determinado valor lo que esta diciendo. Con esto, al mismo tiempo que genera un clima positivo para la comunicación y las relaciones interpersonales, está contribuyendo a que la otra persona lo trate con idéntico respeto y consideración.
La segunda ventaja es que Ud. podrá ampliar su vocabulario indirectamente. Varios estudios han demostrado que los individuos que tienen más éxito, independientemente de su ocupación, son los que cuentan con un vocabulario más amplio. Los adultos con una educación media poseen un vocabulario de aproximadamente 2 000 palabras y utilizan sólo 400 en el 80% de sus conversaciones.
Las personas de éxito emplean unas cien palabras más en su vocabulario de trabajo.
Una razón por la que estas personas alcanzan mayor éxito es que disponen de más opciones para solucionar problemas. El hombre piensa en forma de categorías que se definen mediante las palabras. Cuanto más amplio es el vocabulario, mayor es la capacidad de que disponen las categorías del pensamiento para proporcionar mecanismos con los cuales identificar y resolver los problemas. Los medios más efectivos para ampliar el vocabulario y, por tanto, para tener una mayor variedad de opciones, son la lectura y la atención del que habla.
La tercera ventaja es que, quienes saben escuchar con atención, aprenden de forma indirecta. Todos somos expertos o conocedores en algún área en la que los demás pueden no ser tan conocedores). Quien sabe escuchar atentamente descubre y se beneficia no sólo del estilo de los demás, sino también del contenido de sus mensajes.
Agrega Colina, que El “arte de escuchar” también está en el centro de la teoría de la “Inteligencia Emocional”, que ha revolucionado el concepto de inteligencia que ha prevalecido durante años. En la parte dedicada a “Ser hábil con la gente”, D. Goleman incluye, entre las principales habilidades que caracterizan la inteligencia emocional, la de Comprender a los demás, expresando como sub-título Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones.
Cuando se refiere a “El Arte de Escuchar”, Goleman expresa:
“Cuando estás desesperado por hacer una venta no escuchas con la misma atención.. Para escuchar en el lugar de trabajo es esencial escuchar bien... Quienes no pueden o no saben escuchar dan la impresión de ser indiferentes o insensibles, lo cual a su vez, torna al otro menos comunicativo. Escuchar es un arte. El primer paso consiste en dar la sensación de que uno está dispuesto a escuchar; esta aptitud se corporiza en los gerentes que observan una política de “puertas abiertas”, que se muestran abordables y que se esmeran en escuchar lo que su gente tiene que decir. Y, a los oídos de quienes se muestran abordables, llega más material.. ”.
También no invita Colina a considerar las “10 Reglas de la Buena Escucha de Keith Davis”, que son las siguientes:
1- Deje de hablar.
Ud. no puede escuchar si está hablando.
2- Hacer que el que habla se sienta cómodo.
Ayúdelo a sentirse que es libre de hablar.
3- Demuéstrele que desea escucharlo.
Parezca y actúe como si estuviera sinceramente interesado. No lea la correspondencia mientras le hablan.
4- Elimine y evite las distracciones.
No se distraiga jugando con pedazos de papel, escribiendo, etc.
5- Trate de ser empático con el otro.
Trate de ponerse en su lugar, de manera que Ud. pueda comprender su punto de vista.
6- Sea paciente.
Dedíquele el tiempo necesario, no interrumpa.
7- Mantenga la calma y su humor.
Una persona colérica toma el peor sentido de las palabras.
8- Evite discusiones y críticas, sea prudente con sus argumentos.
Esto pone al otro “a la defensiva”, tiende a predisponerlo.
9- Haga preguntas.
Esto estimula al otro y muestra que Ud. está escuchando, además de ayudar a desarrollar otros temas. (Esta es otra de las características de los negociadores exitosos, preguntar mucho).
10- Pare de hablar.
Esto es lo primero y lo último. Todas las otras reglas dependen de esto. Ud. no puede ser un buen escucha mientras esté hablando.
jueves, 14 de octubre de 2010
Cómo reconocer a las personas tóxicas
or Loreley Gaffoglio
De la Redacción de LA NACION
El que destila un odio visceral y se regodea con la humillación del otro, el que avasalla al semejante, el que busca manipular con mentiras, el que agrede innecesariamente y desvaloriza al otro para sentirse bien él, el que daña con intención sin jamás proponer una reparación, el que incomoda con sus imposturas, el envidioso de todo lo ajeno y el que urde los problemas para acercar luego sus soluciones.
La nómina de personas dañinas la completan el autodestructivo, el narcisista patológico, el perverso, el violento impenitente y el estafador. Se sabe que de seres nocivos está lleno el mundo, ya lo poetizó Antonio Machado con su "mala gente que camina y va apestando la tierra", pero ¿existe realmente la gente "tóxica"? ¿O el término, por descalificador y estigmatizante, se lo reserva sólo a Adolph Hitler o a Ben Laden?
Las neurociencias dicen que sí, que la gente "tóxica" –encarnada por aquellos seres rapaces que inexorablemente perturban el bienestar ajeno y vampirizan al semejante– existe. Y endilgan a fallas químicas la irrigación de esa toxicidad. Sus conductas se traducen en patologías, y la coexistencia con ellos resulta imposible.
En el psicoanálisis y la psicología, la literatura está dividida. No obstante, ambas se inclinan por los vínculos y comportamientos "tóxicos" más que por las personas, ya que lo que es "tóxico" para unos puede ser perfectamente aceptado por otros. En todo caso, se trata de una percepción subjetiva, dicen.
Si bien no existe una cofradía donde se imponga la toxicidad, al hurgar en los perfiles nocivos, sin duda que algunos políticos –aquellos que sólo buscan ser escuchados y prometen lo que saben que jamás van a cumplir– podrían encajar en ese estereotipo. Y, dentro de las relaciones de poder, tampoco los jefes desconcertantes, impredecibles o arbitrarios –los seudoemperadores de la verdad, incapaces de encomiar méritos o esfuerzos– se escapan indemnes a la toxicidad.
Tipos de "encuentro"
"Quien mejor se ha dedicado a este tema en la historia de la filosofía es Baruch Spinoza", apunta el filósofo Tomás Abraham. "El habla de encuentros que potencian nuestras energías y nos dan alegría y los que las disminuyen y producen tristeza. Cuando dos cuerpos se convienen entre sí, multiplican su potencia. Y cuando no lo hacen se produce un mal encuentro, semejante a una especie de envenenamiento", explica.
Pero Abraham pone un freno, al aclarar que "pensar las relaciones humanas en términos de toxicidad deriva de las teorías degenerativas de la psiquiatría racista del siglo XIX".
Investigadora de la vida cotidiana a través de la enjundia filosófica, Roxana Kreimer es asertiva respecto de esa categoría, popularizada por la norteamericana Lilian Glass, en su best seller Toxic people (Gente tóxica). Allí advierte que nadie es "ciento por ciento sano, ni física ni psicológicamente; por eso, es importante atender los patrones caracterológicos y sus efectos", observa Glass. Su libro cuenta hace meses con una versión local, escrita por Bernardo Stamateas.
"Los comportamientos destructivos son tolerados si aparecen de manera esporádica. Pero cuando se repiten con frecuencia contaminan las relaciones interpersonales", completa Kreimer.
"Confucio decía que si uno se topa con gente buena, debe tratar de imitarla, y si uno se topa con gente mala, debe examinarse a sí mismo", añade. Y caracteriza a la gente "tóxica" "por su falta absoluta de empatía con el otro". En ese grupo, incluye a los manipuladores, que se valen de la asimetría de la información para torcer destinos, y a líderes como George Bush, que buscan la adhesión a sus "decisiones impopulares presentándolas como necesarias".
¿Qué sucede con los pesimistas consuetudinarios? Según Abraham, pueden ser "más lúcidos, inteligentes y valientes que toda esa pavada de la buena onda". Para Kreimer, la negatividad en demasía termina siendo contagiosa.
Diana Cohen Agrest habla de "los vínculos destructivos de los que hay que huir". Pero advierte sobre la estigmatización y la capacidad de cambio de las personas. "Los seres humanos –dice– no somos de una vez y para siempre. Estamos en constante proceso de construcción. El nombre definitivo es el del epitafio, pues sólo allí adquirimos una identidad definitiva. Mientras vivimos, se puede dejar de ser «tóxico», como también se pueden adquirir otras características. Sólo una visión demasiado pesimista del ser humano lo condena a ser de una vez y para siempre."
El filósofo Santiago Kovadloff confiesa cruzarse a menudo con este tipo de personas y rogar que en ese instante alguien en el teléfono lo libere de la situación. "Pongo el acento en los vínculos más que en las personas, porque el significado de alguien depende primordialmente de quien entable una relación con él", ejemplifica. Y se pregunta si la gente realmente se cuestiona qué es lo que uno produce en el otro. "Yo también puedo irritar y ser muy aburrido en mi vida pública", confiesa.
Sin embargo, ubica como rasgo dominante de la toxicidad "a las personas monologadoras y autorreferenciales y a aquellos que nos aplastan". El corolario es el tedio, el desinterés y la urgencia de alejamiento, dice. Y arremete contra los simuladores y contra aquellos vínculos cimentados a partir de una necesidad tramposa: "La de no relacionarse realmente".
Claves para evitarlos
* Las personas "tóxicas" influyen en la salud tanto física como psíquica del otro. Por eso es clave identificar los síntomas que una compañía nociva produce.
* A esas personas se las controla quitándoles su poder, escapando de ellas o no permitiéndoles acceso a nuestra intimidad.
* Si se debe convivir con ellas, en la familia o en el trabajo, hay que abstraerse mentalmente de su presencia y acciones.
* Cuando surge un comentario o comportamiento "tóxico", simular que uno le presta atención cuando, en realidad, se esfuerza por desoírlo.
* Al "tóxico" se lo neutraliza con amabilidad. Su afán por lastimar con comentarios o actos desagradables resulta estéril si él percibe que carece de efecto.
* Focalizarse en las cosas positivas que uno tiene en la vida cuando se está cerca de una persona "tóxica". Es un ardid efectivo para superar los malos momentos.
* Si no es posible evitarlos, adquiera un identificador de llamadas y reduzca al mínimo el contacto personal con ellos.
* La actitud positiva es siempre una elección. Prepárese mentalmente para estar bien y contrarrestar así las actitudes "tóxicas".
* Si una persona "tóxica" forma parte de su equipo de trabajo, establezca de antemano y claramente las reglas de convivencia. Si se trata de su jefe, hágale saber que usted y su equipo pierden eficiencia frente a comportamientos negativos. Y póngale ejemplos.
* Si el "tóxico" no es alertado sobre su toxicidad, la extenderá en el ambiente. No deje pasar por alto esas actitudes y convérselo inmediatamente con él.
* Ejercite su propia autocrítica y revise con asiduidad qué tipo de actitudes y comportamientos tiene usted para con los demás. Usted también puede ser "tóxico" para otros. La regla es simple: no les haga a los demás lo que no desea que le hagan a usted.
Que los hay los hay
" A los «tóxicos» los olés al primer contacto; son lastres que te hunden y restan siempre. Por eso, tratás de alejarte. Pero la vida te los impone demasiado a menudo"
Martín Bär, empresario
" Hay gente que nos intoxica con su mala actitud y absorbe nuestra energía. Ellos movilizan aspectos que nos resultan intolerables. Nos dañan y nos quitan libertad "
Alicia Belous, psicóloga
"Te cuentan siempre de sí mismos y no les interesa preguntarte nada. Intentan pasarte por arriba; nada ni nadie les viene bien. Son un bajón"
Clara Paillot, pintora decorativa
" El «tóxico» nunca sabe que lo es, pero todos los demás, sí. Nunca está vibrando como su entorno. Además, interrumpe las vibraciones "
Nicolás Posse, músico
"Son gente que conspira para que las cosas no fluyan amigablemente. Piensan: «¿Por qué ser feliz, si se puede no serlo?». Su problema es la actitud"
De la Redacción de LA NACION
El que destila un odio visceral y se regodea con la humillación del otro, el que avasalla al semejante, el que busca manipular con mentiras, el que agrede innecesariamente y desvaloriza al otro para sentirse bien él, el que daña con intención sin jamás proponer una reparación, el que incomoda con sus imposturas, el envidioso de todo lo ajeno y el que urde los problemas para acercar luego sus soluciones.
La nómina de personas dañinas la completan el autodestructivo, el narcisista patológico, el perverso, el violento impenitente y el estafador. Se sabe que de seres nocivos está lleno el mundo, ya lo poetizó Antonio Machado con su "mala gente que camina y va apestando la tierra", pero ¿existe realmente la gente "tóxica"? ¿O el término, por descalificador y estigmatizante, se lo reserva sólo a Adolph Hitler o a Ben Laden?
Las neurociencias dicen que sí, que la gente "tóxica" –encarnada por aquellos seres rapaces que inexorablemente perturban el bienestar ajeno y vampirizan al semejante– existe. Y endilgan a fallas químicas la irrigación de esa toxicidad. Sus conductas se traducen en patologías, y la coexistencia con ellos resulta imposible.
En el psicoanálisis y la psicología, la literatura está dividida. No obstante, ambas se inclinan por los vínculos y comportamientos "tóxicos" más que por las personas, ya que lo que es "tóxico" para unos puede ser perfectamente aceptado por otros. En todo caso, se trata de una percepción subjetiva, dicen.
Si bien no existe una cofradía donde se imponga la toxicidad, al hurgar en los perfiles nocivos, sin duda que algunos políticos –aquellos que sólo buscan ser escuchados y prometen lo que saben que jamás van a cumplir– podrían encajar en ese estereotipo. Y, dentro de las relaciones de poder, tampoco los jefes desconcertantes, impredecibles o arbitrarios –los seudoemperadores de la verdad, incapaces de encomiar méritos o esfuerzos– se escapan indemnes a la toxicidad.
Tipos de "encuentro"
"Quien mejor se ha dedicado a este tema en la historia de la filosofía es Baruch Spinoza", apunta el filósofo Tomás Abraham. "El habla de encuentros que potencian nuestras energías y nos dan alegría y los que las disminuyen y producen tristeza. Cuando dos cuerpos se convienen entre sí, multiplican su potencia. Y cuando no lo hacen se produce un mal encuentro, semejante a una especie de envenenamiento", explica.
Pero Abraham pone un freno, al aclarar que "pensar las relaciones humanas en términos de toxicidad deriva de las teorías degenerativas de la psiquiatría racista del siglo XIX".
Investigadora de la vida cotidiana a través de la enjundia filosófica, Roxana Kreimer es asertiva respecto de esa categoría, popularizada por la norteamericana Lilian Glass, en su best seller Toxic people (Gente tóxica). Allí advierte que nadie es "ciento por ciento sano, ni física ni psicológicamente; por eso, es importante atender los patrones caracterológicos y sus efectos", observa Glass. Su libro cuenta hace meses con una versión local, escrita por Bernardo Stamateas.
"Los comportamientos destructivos son tolerados si aparecen de manera esporádica. Pero cuando se repiten con frecuencia contaminan las relaciones interpersonales", completa Kreimer.
"Confucio decía que si uno se topa con gente buena, debe tratar de imitarla, y si uno se topa con gente mala, debe examinarse a sí mismo", añade. Y caracteriza a la gente "tóxica" "por su falta absoluta de empatía con el otro". En ese grupo, incluye a los manipuladores, que se valen de la asimetría de la información para torcer destinos, y a líderes como George Bush, que buscan la adhesión a sus "decisiones impopulares presentándolas como necesarias".
¿Qué sucede con los pesimistas consuetudinarios? Según Abraham, pueden ser "más lúcidos, inteligentes y valientes que toda esa pavada de la buena onda". Para Kreimer, la negatividad en demasía termina siendo contagiosa.
Diana Cohen Agrest habla de "los vínculos destructivos de los que hay que huir". Pero advierte sobre la estigmatización y la capacidad de cambio de las personas. "Los seres humanos –dice– no somos de una vez y para siempre. Estamos en constante proceso de construcción. El nombre definitivo es el del epitafio, pues sólo allí adquirimos una identidad definitiva. Mientras vivimos, se puede dejar de ser «tóxico», como también se pueden adquirir otras características. Sólo una visión demasiado pesimista del ser humano lo condena a ser de una vez y para siempre."
El filósofo Santiago Kovadloff confiesa cruzarse a menudo con este tipo de personas y rogar que en ese instante alguien en el teléfono lo libere de la situación. "Pongo el acento en los vínculos más que en las personas, porque el significado de alguien depende primordialmente de quien entable una relación con él", ejemplifica. Y se pregunta si la gente realmente se cuestiona qué es lo que uno produce en el otro. "Yo también puedo irritar y ser muy aburrido en mi vida pública", confiesa.
Sin embargo, ubica como rasgo dominante de la toxicidad "a las personas monologadoras y autorreferenciales y a aquellos que nos aplastan". El corolario es el tedio, el desinterés y la urgencia de alejamiento, dice. Y arremete contra los simuladores y contra aquellos vínculos cimentados a partir de una necesidad tramposa: "La de no relacionarse realmente".
Claves para evitarlos
* Las personas "tóxicas" influyen en la salud tanto física como psíquica del otro. Por eso es clave identificar los síntomas que una compañía nociva produce.
* A esas personas se las controla quitándoles su poder, escapando de ellas o no permitiéndoles acceso a nuestra intimidad.
* Si se debe convivir con ellas, en la familia o en el trabajo, hay que abstraerse mentalmente de su presencia y acciones.
* Cuando surge un comentario o comportamiento "tóxico", simular que uno le presta atención cuando, en realidad, se esfuerza por desoírlo.
* Al "tóxico" se lo neutraliza con amabilidad. Su afán por lastimar con comentarios o actos desagradables resulta estéril si él percibe que carece de efecto.
* Focalizarse en las cosas positivas que uno tiene en la vida cuando se está cerca de una persona "tóxica". Es un ardid efectivo para superar los malos momentos.
* Si no es posible evitarlos, adquiera un identificador de llamadas y reduzca al mínimo el contacto personal con ellos.
* La actitud positiva es siempre una elección. Prepárese mentalmente para estar bien y contrarrestar así las actitudes "tóxicas".
* Si una persona "tóxica" forma parte de su equipo de trabajo, establezca de antemano y claramente las reglas de convivencia. Si se trata de su jefe, hágale saber que usted y su equipo pierden eficiencia frente a comportamientos negativos. Y póngale ejemplos.
* Si el "tóxico" no es alertado sobre su toxicidad, la extenderá en el ambiente. No deje pasar por alto esas actitudes y convérselo inmediatamente con él.
* Ejercite su propia autocrítica y revise con asiduidad qué tipo de actitudes y comportamientos tiene usted para con los demás. Usted también puede ser "tóxico" para otros. La regla es simple: no les haga a los demás lo que no desea que le hagan a usted.
Que los hay los hay
" A los «tóxicos» los olés al primer contacto; son lastres que te hunden y restan siempre. Por eso, tratás de alejarte. Pero la vida te los impone demasiado a menudo"
Martín Bär, empresario
" Hay gente que nos intoxica con su mala actitud y absorbe nuestra energía. Ellos movilizan aspectos que nos resultan intolerables. Nos dañan y nos quitan libertad "
Alicia Belous, psicóloga
"Te cuentan siempre de sí mismos y no les interesa preguntarte nada. Intentan pasarte por arriba; nada ni nadie les viene bien. Son un bajón"
Clara Paillot, pintora decorativa
" El «tóxico» nunca sabe que lo es, pero todos los demás, sí. Nunca está vibrando como su entorno. Además, interrumpe las vibraciones "
Nicolás Posse, músico
"Son gente que conspira para que las cosas no fluyan amigablemente. Piensan: «¿Por qué ser feliz, si se puede no serlo?». Su problema es la actitud"
10 Fallas en la entrevista laboral
Es normal que las personas sientan nervios y cometan errores durante un proceso de selección. Conozca cuáles son los más comunes.
Tal vez el principal reto que deben atravesar las personas en el camino a ser vinculadas contractualmente en una compañía es el cara a cara con el entrevistador.
Este proceso, que resulta clave en la elección de un candidato para ocupar una vacante, hace necesario que la persona entrevistada deje de lado algunas actitudes que pueden afectar su desempeño y a la postre quedar eliminado de la carrera hacia el puesto deseado.
Marcela Gómez, gerente de e-hunters, empresa de consultoría especializada en la búsqueda y selección de ejecutivos para cargos profesionales y de gerencia, nos explica 10 aspectos que se deben tener en cuenta durante esta etapa de selección:
Antes de la entrevista
1. Indague previamente la empresa: Ingrese a la página Web, conozca los productos que comercializa y los servicios que presta. La mayoría de personas no investiga la organización a la que se va a presentar.
2. Tenga en cuenta el perfil de la vacante: Al aplicar a una gran cantidad de ofertas de trabajo se olvida a cuál fue que se aplicó y se termina diciendo 'no sé', un error que tienen en cuenta los entrevistadores.
3. Tenga presente la hoja de vida: Si las respuestas no concuerdan con lo que dice el currículo será una falta imperdonable.
4. Prepare la entrevista y las posibles preguntas: Hable acerca de sus fortalezas, debilidades, metas y aspiración salarial.
5. Investigue el lugar de entrevista: Esto le puede causar un retraso y llegar tarde, lo que hablará mal de usted.
Durante la entrevista
6. Tenga definido el perfil: Lo más importante no es saberse un discurso de memoria, sino poder decir quién es usted, lo que espera del cargo y cómo aportará a su desarrollo profesional.
7. Mire al entrevistador: Se debe tener en cuenta la importancia de la comunicación no verbal, la cual refuerza la imagen de cada persona.
8. Exprésese de forma clara: Evite cometer errores de dicción, responder con divagaciones y ambigüedades.
9. No hable mal del antiguo empleo: Podrían pensar que traslada demasiadas emociones a su puesto de trabajo y que es una persona con poco control de sí misma.
10. Agradezca al entrevistador: Por haberle dado la oportunidad de participar en el proceso de selección.
Tal vez el principal reto que deben atravesar las personas en el camino a ser vinculadas contractualmente en una compañía es el cara a cara con el entrevistador.
Este proceso, que resulta clave en la elección de un candidato para ocupar una vacante, hace necesario que la persona entrevistada deje de lado algunas actitudes que pueden afectar su desempeño y a la postre quedar eliminado de la carrera hacia el puesto deseado.
Marcela Gómez, gerente de e-hunters, empresa de consultoría especializada en la búsqueda y selección de ejecutivos para cargos profesionales y de gerencia, nos explica 10 aspectos que se deben tener en cuenta durante esta etapa de selección:
Antes de la entrevista
1. Indague previamente la empresa: Ingrese a la página Web, conozca los productos que comercializa y los servicios que presta. La mayoría de personas no investiga la organización a la que se va a presentar.
2. Tenga en cuenta el perfil de la vacante: Al aplicar a una gran cantidad de ofertas de trabajo se olvida a cuál fue que se aplicó y se termina diciendo 'no sé', un error que tienen en cuenta los entrevistadores.
3. Tenga presente la hoja de vida: Si las respuestas no concuerdan con lo que dice el currículo será una falta imperdonable.
4. Prepare la entrevista y las posibles preguntas: Hable acerca de sus fortalezas, debilidades, metas y aspiración salarial.
5. Investigue el lugar de entrevista: Esto le puede causar un retraso y llegar tarde, lo que hablará mal de usted.
Durante la entrevista
6. Tenga definido el perfil: Lo más importante no es saberse un discurso de memoria, sino poder decir quién es usted, lo que espera del cargo y cómo aportará a su desarrollo profesional.
7. Mire al entrevistador: Se debe tener en cuenta la importancia de la comunicación no verbal, la cual refuerza la imagen de cada persona.
8. Exprésese de forma clara: Evite cometer errores de dicción, responder con divagaciones y ambigüedades.
9. No hable mal del antiguo empleo: Podrían pensar que traslada demasiadas emociones a su puesto de trabajo y que es una persona con poco control de sí misma.
10. Agradezca al entrevistador: Por haberle dado la oportunidad de participar en el proceso de selección.
¿Cómo integrarse a un nuevo trabajo?
FUENTE: http://noticias.elempleo.com/colombia/consejos_profesionales/como-integrarse-a-un-nuevo-trabajo/7716694
Una de las dificultades más frecuentes que se dan en los escenarios laborales es la adaptación de un nuevo integrante a la compañía.
Esta situación se convierte para la mayoría de personas en un tema difícil de superar durante las primeras semanas, ya que la integración con los compañeros y la asimilación de las nuevas funciones, son circunstancias que en los primeros días representan una gran dificultad para todos los que hemos pasado por este proceso.
Aunque cada vez es más común que en las organizaciones se elaboren programas de bienvenida y aprendizaje para los nuevos colaboradores, es normal que después de esta etapa se continúe con una sensación de desorientación e incertidumbre.
Según Diego Cardozo, gerente de Psigma, empresa líder en sistemas de evaluación psicológica y organizacional, la empatía juega un papel muy importante en estos casos, ya que cuando alguien ingresa a una compañía, debe tener una actitud de apertura a la experiencia y flexible al cambio, con el fin de no sólo integrar los nuevos conocimientos, sino la adaptación al clima y la cultura organizacional.
Este experto agrega que existen dos restos fundamentales: el primero de ellos tiene que ver con el desempeño y la curva de aprendizaje concerniente a la organización y al cargo; el segundo tiene que ver con la integración social.
Actitudes relacionadas con lo laboral
- Indagar lo más que se pueda por la compañía, de esta manera se le hará más fácil de entender todos aquellos procesos internos de la organización.
- Consultar sobre el puesto que llega a ocupar, saber desde hace cuánto tiempo existe, cómo funciona y los objetivos de este le ayudará a saber qué hacer y qué no.
- Informarse sobre su predecesor, saber que valoraban y qué no de él, puede ayudarle a saber cómo ser más eficientes.
- Determinar cómo valoran sus jefes la calidad del trabajo que desempeña, ya que los criterios varían de una compañía a otra.
A parte de estas actitudes relacionadas con la función que llega a ejercer, existen unas de tipo social, ya que no es suficiente tener un buen perfil profesional para adaptarse adecuadamente al clima organizacional.
Actitudes con los compañeros
- La cordialidad es una cualidad que sus nuevos compañeros sabrán apreciar. No hay que caer en la 'lambonería' o en la 'adulación', ya que esto también es fácil de percibir y podrá tener el efecto contrario.
- La mesura es algo que deberá tener muy en cuenta, ya que será mal visto que usted tenga una apertura total de su vida personal, no hay que olvidar que no lo conocen y podrá ser blanco fácil de las críticas.
- La prudencia es una característica que deberá cultivar, ya que no será bien visto que hablé mal de su antigua empresa o de sus antiguos compañeros.
- La tolerancia es vital durante esta etapa, ya que sus nuevos compañeros pueden tener actitudes o formas de comportarse que no van a ser de su agrado, por lo que es importante saber asimilar esta situación.
- La paciencia es la principal clave en este proceso, ya que estas primeras semanas podrán ser las más difíciles. Según estudios de Recursos Humanos, una persona se siente totalmente cómoda y segura después de seis meses.
Recuerde que cada espacio de trabajo es diferente y no puede pretender vivir la misma experiencia que tuvo en empleos anteriores, por lo que la adaptación que tenga dependerá solamente de usted.
Andrés Quintero Palomino
contenido@elempleo.com
Una de las dificultades más frecuentes que se dan en los escenarios laborales es la adaptación de un nuevo integrante a la compañía.
Esta situación se convierte para la mayoría de personas en un tema difícil de superar durante las primeras semanas, ya que la integración con los compañeros y la asimilación de las nuevas funciones, son circunstancias que en los primeros días representan una gran dificultad para todos los que hemos pasado por este proceso.
Aunque cada vez es más común que en las organizaciones se elaboren programas de bienvenida y aprendizaje para los nuevos colaboradores, es normal que después de esta etapa se continúe con una sensación de desorientación e incertidumbre.
Según Diego Cardozo, gerente de Psigma, empresa líder en sistemas de evaluación psicológica y organizacional, la empatía juega un papel muy importante en estos casos, ya que cuando alguien ingresa a una compañía, debe tener una actitud de apertura a la experiencia y flexible al cambio, con el fin de no sólo integrar los nuevos conocimientos, sino la adaptación al clima y la cultura organizacional.
Este experto agrega que existen dos restos fundamentales: el primero de ellos tiene que ver con el desempeño y la curva de aprendizaje concerniente a la organización y al cargo; el segundo tiene que ver con la integración social.
Actitudes relacionadas con lo laboral
- Indagar lo más que se pueda por la compañía, de esta manera se le hará más fácil de entender todos aquellos procesos internos de la organización.
- Consultar sobre el puesto que llega a ocupar, saber desde hace cuánto tiempo existe, cómo funciona y los objetivos de este le ayudará a saber qué hacer y qué no.
- Informarse sobre su predecesor, saber que valoraban y qué no de él, puede ayudarle a saber cómo ser más eficientes.
- Determinar cómo valoran sus jefes la calidad del trabajo que desempeña, ya que los criterios varían de una compañía a otra.
A parte de estas actitudes relacionadas con la función que llega a ejercer, existen unas de tipo social, ya que no es suficiente tener un buen perfil profesional para adaptarse adecuadamente al clima organizacional.
Actitudes con los compañeros
- La cordialidad es una cualidad que sus nuevos compañeros sabrán apreciar. No hay que caer en la 'lambonería' o en la 'adulación', ya que esto también es fácil de percibir y podrá tener el efecto contrario.
- La mesura es algo que deberá tener muy en cuenta, ya que será mal visto que usted tenga una apertura total de su vida personal, no hay que olvidar que no lo conocen y podrá ser blanco fácil de las críticas.
- La prudencia es una característica que deberá cultivar, ya que no será bien visto que hablé mal de su antigua empresa o de sus antiguos compañeros.
- La tolerancia es vital durante esta etapa, ya que sus nuevos compañeros pueden tener actitudes o formas de comportarse que no van a ser de su agrado, por lo que es importante saber asimilar esta situación.
- La paciencia es la principal clave en este proceso, ya que estas primeras semanas podrán ser las más difíciles. Según estudios de Recursos Humanos, una persona se siente totalmente cómoda y segura después de seis meses.
Recuerde que cada espacio de trabajo es diferente y no puede pretender vivir la misma experiencia que tuvo en empleos anteriores, por lo que la adaptación que tenga dependerá solamente de usted.
Andrés Quintero Palomino
contenido@elempleo.com
10 actitudes que molestan a su jefe
http://noticias.elempleo.com/colombia/consejos_profesionales/10-actitudes-que-molestan-a-su-jefe-/7668949
Existen comportamientos que afectan notoriamente el clima organizacional, acciones que inciden directamente en la relación que a diario mantenemos con nuestros compañeros de oficina y que pueden tener consecuencias en los procesos al interior de la organización.
Escuchar música a todo volumen, usar incorrectamente las redes sociales o hablar excesivamente por teléfono, son una muestra de aquellas actitudes molestas que para algunas personas se convierten en detonantes de una posible discusión en el trabajo.
A la par de estos comportamientos, se encuentran algunos que importunan a su jefe y que pueden llegar a desembocar en la finalización de su vínculo laboral.
Y es que una de las expectativas más grandes en los departamentos de recursos humanos y por parte de empresarios al contratar a una persona, es que estos puedan contribuir en la consecución de las metas planteadas, situación que en algunos casos no se cumple.
El portal estrategialaboral.com, página con información especializada en contenidos laborales y empresariales, realizó una encuesta entre 1.200 directivos de diferentes compañías del país para saber cuáles son las actitudes que más le molestan de sus empleados.
Las diez más incomodas
1. Mentiras
2. Falta de compromiso
3. Que sea conflictivo
4. Irresponsabilidad / Incumplimiento de tareas
5. Falta de iniciativa
6. Irrespeto / Altanería
7. Pérdida de tiempo
8. Impuntualidad
9. Desorden
10. Lentitud
Según el Consultor empresarial y profesor universitario José Manuel Vecino, esta incomodidad se da porque cada una de estas actuaciones interfiere no sólo con el desempeño de las personas y del equipo, sino también porque afectan el clima laboral y hace que algunos colaboradores se conviertan en factores de distracción y distorsión frente a la gestión que se realiza.
"Es importante identificar las razones por las cuales se presentan, ya sea que se encuentren al interior de la empresa o motivadas por situaciones personales. Una vez identificada la causa hay que establecer una solución que no se base en normas o sanciones y se fije más en el contexto de la situación", agrega el experto.
Por su parte Diego Cardozo, gerente de Psigma, empresa líder en sistemas de evaluación psicológica y organizacional, afirma que la claridad en las metas de trabajo, responsabilidades y en la promoción de una cultura de prácticas en equipo pueden ayudar a manejar estas situaciones como es debido.
"Pero las actitudes que asuma el empleado para contrarrestar esta situación también pueden contribuir, es importante que el colaborador establezca un plan de trabajo con su jefe inmediato, el cual implique un proceso de mejoramiento que lo lleve a disminuir, reducir o eliminar aquellos comportamientos que no apoyan las expectativas organizacionales que se tienen sobre él", agrega el consultor empresarial José Vecino.
Finalmente ambos especialistas están de acuerdo en afirmar que las características negativas que se relacionan con la lealtad y la honestidad, son las más complejas de transformar o cambiar en una persona y que alguien con estas características es posible que dure muy poco en una compañía.
Las menos incomodas
1. Experiencia profesional
2. Creencias religiosas
3. Orientación sexual
4. Aspecto físico
5. Timidez
Andrés Quintero Palomino
contenido@elempleo.com
Existen comportamientos que afectan notoriamente el clima organizacional, acciones que inciden directamente en la relación que a diario mantenemos con nuestros compañeros de oficina y que pueden tener consecuencias en los procesos al interior de la organización.
Escuchar música a todo volumen, usar incorrectamente las redes sociales o hablar excesivamente por teléfono, son una muestra de aquellas actitudes molestas que para algunas personas se convierten en detonantes de una posible discusión en el trabajo.
A la par de estos comportamientos, se encuentran algunos que importunan a su jefe y que pueden llegar a desembocar en la finalización de su vínculo laboral.
Y es que una de las expectativas más grandes en los departamentos de recursos humanos y por parte de empresarios al contratar a una persona, es que estos puedan contribuir en la consecución de las metas planteadas, situación que en algunos casos no se cumple.
El portal estrategialaboral.com, página con información especializada en contenidos laborales y empresariales, realizó una encuesta entre 1.200 directivos de diferentes compañías del país para saber cuáles son las actitudes que más le molestan de sus empleados.
Las diez más incomodas
1. Mentiras
2. Falta de compromiso
3. Que sea conflictivo
4. Irresponsabilidad / Incumplimiento de tareas
5. Falta de iniciativa
6. Irrespeto / Altanería
7. Pérdida de tiempo
8. Impuntualidad
9. Desorden
10. Lentitud
Según el Consultor empresarial y profesor universitario José Manuel Vecino, esta incomodidad se da porque cada una de estas actuaciones interfiere no sólo con el desempeño de las personas y del equipo, sino también porque afectan el clima laboral y hace que algunos colaboradores se conviertan en factores de distracción y distorsión frente a la gestión que se realiza.
"Es importante identificar las razones por las cuales se presentan, ya sea que se encuentren al interior de la empresa o motivadas por situaciones personales. Una vez identificada la causa hay que establecer una solución que no se base en normas o sanciones y se fije más en el contexto de la situación", agrega el experto.
Por su parte Diego Cardozo, gerente de Psigma, empresa líder en sistemas de evaluación psicológica y organizacional, afirma que la claridad en las metas de trabajo, responsabilidades y en la promoción de una cultura de prácticas en equipo pueden ayudar a manejar estas situaciones como es debido.
"Pero las actitudes que asuma el empleado para contrarrestar esta situación también pueden contribuir, es importante que el colaborador establezca un plan de trabajo con su jefe inmediato, el cual implique un proceso de mejoramiento que lo lleve a disminuir, reducir o eliminar aquellos comportamientos que no apoyan las expectativas organizacionales que se tienen sobre él", agrega el consultor empresarial José Vecino.
Finalmente ambos especialistas están de acuerdo en afirmar que las características negativas que se relacionan con la lealtad y la honestidad, son las más complejas de transformar o cambiar en una persona y que alguien con estas características es posible que dure muy poco en una compañía.
Las menos incomodas
1. Experiencia profesional
2. Creencias religiosas
3. Orientación sexual
4. Aspecto físico
5. Timidez
Andrés Quintero Palomino
contenido@elempleo.com
Suscribirse a:
Entradas (Atom)